Proa Comunicación cumple 15 años con la misma receta con la que se fundó, basada en la calidad por encima del volumen. Su socia fundadora, Lucía Casanueva, y socia directora, Valvanuz Serna, defienden que no aspiran a «ser los más grandes, sino los mejores», en un sector que, a su juicio, está destinado a iniciar procesos de concentraciones empresariales, y a sumar cada vez más funciones.
Ambas profesionales atienden a DIRCOMFIDENCIAL, desde su oficina cercana al Palacio de Cibeles de Madrid, para hablar de la evolución y perspectivas de la firma, que presta apoyo a reconocidas marcas de diversos sectores, con la esperanza de cerrar 2025 y 2026 con crecimientos a doble dígito.
¿Cómo ha evolucionado Proa en estos 15 años? ¿En qué se ha convertido actualmente la firma?
L.C.: La firma ha ido evolucionando con el capital humano que se ha ido incorporando. Ahora estamos entre las 30 compañías más relevantes de nuestro sector y queremos seguir mejorando en ese ranking, aportando valor real al cliente y al potencial cliente, no solo estando en la parte de comunicación, sino también en reputación y marca. Queremos que el aporte estratégico que haga Proa a cada proyecto tenga un impacto real en la cuenta resultados. Las cosas hay que demostrarlas y tangibilizarlas. Y eso lo medimos aquí exhaustivamente. No queremos ser los más grandes, queremos ser los mejores, y para ello necesitas la mejor tripulación, que sepa navegar junta, porque muchas estrellas individuales no funcionan bien.
V.S.: Porque el modelo no ha cambiado. Somos fieles a la filosofía que teníamos desde un inicio. Ha evolucionado en términos de talento y profesionalización de determinadas áreas, que quizá en los inicios no estaban profesionalizadas y ahora sí. Pero el modelo sigue siendo el mismo, y nos gustaría que siguiera siéndolo en el futuro: muy basado en en talento sénior, la excelencia y la honestidad.
L.C.: Y a los resultados. A nosotros nos motiva modelos que hemos vivido al inicio de nuestras carreras. No quiero hablar de firmas concretas, pero el cliente se frustra si tú le haces una rotación permanente de consultores junior. Eso no vale. Si quieres hacer una inversión real y seria en el negocio del cliente, necesitas gente con experiencia y que le dedique un tiempo razonable y razonado a cada cliente y ese es nuestro modelo. Por eso, nosotros no podemos ser supergrandes, porque no vamos a volumen, vamos a un modelo de calidad.
Un cliente histórico de esta firma es Boston Consulting Group, que nos ha inspirado mucho en el modelo que queremos seguir en Proa; el saber que tú llegas a BCG y tienes 12 años por delante donde tienes que implementar una serie de pasos para ser socio de la firma. Ese modelo a nosotros nos resulta muy inspirador y es el que, en un momento dado, querríamos para nuestra firma.
Ofrecéis un amplio abanico de servicios de comunicación. ¿Cuál dirían que es su especialidad?
L.C.: Somos muy buenos en hacer bien los básicos; en redactar muy bien un discurso, elaborar un argumentario excelente, desarrollar un equity story de una firma, y en relacionamiento efectivo. Aquí hay gente que te vende asuntos públicos y lobby, con un mapping de relaciones que no se sabe para qué y por qué. Nosotros somos gente tremendamente pragmática. No queremos ni perder nuestro tiempo ni el del cliente. Somos muy operativos, de ofrecer resultados tangibles. En el mundo de la comunicación se han vendido muchas veces cosas que dices, “¿esto para qué?» Usted no necesita esto. Nosotros no queremos vender todo el portfolio de servicios. Nos inspira mucho el modelo de Don Gregorio Marañón, el médico humanista, en el que para hacer un buen diagnóstico te tienes que sentar un rato razonable con el paciente, dedicarle tiempo, cuidado y cariño, y a partir de ahí ofrecerle lo que necesita. Dos clientes no son iguales, cada cliente es un mundo.
Proa está sumando cada vez más clientes. ¿A qué se debe el éxito?
L.C.: Trabajar muy duro, ser muy perseverante y, sobre todo y ante todo, rodearte de gente mejor que tú, profesional y humanamente; esa es la clave. Proa no estaría donde está hoy si nosotros no hubiésemos reclutado el mejor talento del mercado.
«El cliente se frustra si tú le haces una rotación permanente de consultores junior. Eso no vale».
¿En qué sectores están más familiarizados?
L.C.: Históricamente nosotros hemos tenido pulso en el sector del capital riesgo, seguimos estando ahí con gestoras de fondos y participadas. Y estamos ganando terreno en el sector de la seguridad y la defensa, energético, alimentación y bebidas. Si hay algún sector en el que no tenemos experiencia, hacemos una labor de inteligencia de mercado para fichar a los mejores profesionales. Eso va a nuestro ADN. Lo que no sabemos hacer con excelencia lo decimos. Por ejemplo, nosotros renunciamos a un gran una gestora de fondos de capital riesgo porque quería una serie de servicios en otro territorio que no le íbamos a poder dar bien.
¿Creen que el talento senior es un elemento diferencial respecto a otras firmas del sector?
V.S.: Por supuesto. Es cierto que muchos de los clientes que vienen a Proa y provienen de otras firmas vienen frustrados en ese sentido. Al final, si tú quieres hacer un aporte estratégico, necesitas una persona senior, y cuando el recurso que asignas a los proyectos cada vez es más junior, el servicio se acaba convirtiendo en una commodity. Aquí intentamos hacer todo lo contrario. Intentamos hacer lo básico más que bien, y luego acompañar a los clientes y generar una relación de confianza porque los directivos, los CEOs de la compañía, cada vez valoran más la importancia de la reputación y tienes que tener a alguien al lado que que esté a la altura de lo que necesitan.
«Nosotros no podemos ser supergrandes, porque no vamos a volumen. Vamos a un modelo de calidad».
Organizan desde hace un tiempo encuentros privados denominados Diálogos de Actualidad ¿Qué pretenden aportar?
L.C.: Pretendemos aportar, en la medida de nuestras capacidades y del tamaño que tenemos, un poco de luz a la conversación pública. Creemos que España está tremendamente crispada en este momento, y hacen falta entornos en los que los empresarios, los políticos y los distintos actores que generan la opinión pública, puedan puedan conversar sin apriorismos. Es decir, tú piensas A, yo pienso B, pero creo que los dos somos suficientemente capaces de enriquecernos mutuamente en la conversación. Que las personas que pasan aquí 2 horas de su valioso tiempo se lleven una serie de puntos para reflexionar y para mejorar también el impacto que ellos tienen en sus comunidades. O sea, nosotros creemos que desde lo micro se puede tener mucha influencia y mucho impacto en lo macro, pero hay que generar esos entornos confiables, amables, donde la gente pueda comunicarse. Yo creo que los españoles somos muchísimo mejores que la imagen que estamos dando.
¿Próximas citas?
Tenemos varios diálogos previstos este año. El siguiente, sobre el sector energético. En noviembre viene Iván Espinos a los Monteros para presentar su proyecto Atenea. En noviembre, un diálogo sobre seguridad y defensa con Javier Escribano, el general Sanz Roldán y algún ponente más. Y tenemos otro en ciernes que puede resultar muy interesante, pero que no te puedo anunciar, porque todavía tenemos que concretarlo de una persona que jamás sale de su despacho a hablar y viene a Proa porque sabe que aquí somos gente honorable y de palabra.
¿Qué perspectivas manejan para 2026?
V.S.: Optimistas y positivas. Tenemos una sana ambición de seguir creciendo, de manera controlada, y creemos que el mercado está en movimiento, y es un buen momento para un modelo como el nuestro.
L.C.: Desde luego, un crecimiento de doble dígito. Siendo fieles a un EBITDA sostenido en el tiempo, que eso nos parece que es crítico en servicios profesionales. Creo que seguir enamorando al mejor talento del mercado, y ofrecerle un proyecto retador, ilusionante y ambicioso. Necesitamos hacer crecer la firma, para que esas personas de alta capacidad quieran venir a nuestra tripulación.
«Tenemos una sana ambición de seguir creciendo, de manera controlada. Fieles a un EBITDA sostenido en el tiempo».
¿Y previsión para este año?
L.C.: También esperanzador. Probablemente hemos crecido respecto al año pasado en torno a un 25%.
¿Cómo ven que ha evolucionado en estos 15 años la figura del dircom?
L.C.: El dircom para ser influyente tiene que estar en el mando de una compañía y, si no, no influyes. O sea, si tú no estás en la cúspide de la montaña, no tienes influencia. El dircom ahora cada vez más está en el comité de dirección. Eso ha evolucionado.
¿Cómo observan las compañías de vuestra competencia? La realidad es que el sector está creciendo mucho en estos últimos años.
L.C.: Pienso que hay, en este momento, demasiadas compañías y que como en cualquier sector de actividad, cuando hay muchos players, hay movimientos de concentración. Habrán operaciones de fusión, adquisición; otras compañías desaparecerán y otras crecerán. En este momento somos demasiados. Yo cada día me levanto por la mañana y me entero de una consultora nueva.
¿Cómo se ven en 5 años?
L.C.: Nos vemos en un short list, bastante short, de las principales consultoras de comunicación de España, guiados por ese espíritu de tener un impacto real en la empresa y en los empresarios a través de la comunicación. Tenemos muy claro que no se nos va a ir la cabeza por crecer alocadamente. Nuestro foco es calidad, servicio, excelencia y curiosidad.
