En abril de 2017, un pasajero fue expulsado por la fuerza de un avión de United Airlines. Fue arrastrado por el pasillo mientras otros viajeros grababan la escena con sus móviles, lo que, hoy más que ayer, pero menos que mañana, constituye en todos los manuales de comunicación del mundo una potencial crisis reputacional de magnitudes inconmensurables. Entonces no debía constituirlo tanto. El vídeo, claro, circuló en cuestión de horas, primero suscitando indignación, luego mero espectáculo y, finalmente, quedando en el imaginario colectivo como símbolo de estos tiempos actuales en los que United Airlines aún no había aterrizado. Por toda respuesta, la compañía reaccionó con un comunicado que parecía escrito para el mundo del que había despegado, quién sabe hace cuántos lustros. Era un mensaje técnico, defensivo, insensible, ajeno al tono de lo que ya estaba ocurriendo fuera de su control. Y el resultado fue inmediato y se tradujo en pérdidas millonarias en menos de un día. La crisis, en cualquier caso, no fue sólo el incidente, sino lo que vino después.
Un año más tarde, en Reino Unido, KFC tuvo que cerrar cientos de restaurantes por un fallo logístico que le dejó, paradójicamente, sin pollo. El problema era serio, tangible, perfectamente cuantificable, lo que sólo podía exigir respuestas aparentemente frívolas, intangibles e inclasificables, perfectamente acordes al universo digital. En un anuncio en prensa, decidieron proyectar el mítico cubo de la compañía con las letras reordenadas —donde antes se leía KFC, ahora se leía FCK, un guiño evidente al “fuck” inglés—, y lo que en otros tiempos habría parecido una locura terminó resultando una genialidad. Al otro lado de la pantalla, fue recibido como una disculpa casi tierna por la complicidad con la que la marca había entendido cómo relacionarse con sus públicos. Y las respuestas que suscitó nos dejaron la constatación de que hoy, más que nunca, los errores no se juzgan tanto por su existencia como por la manera que tenemos de sobrellevarlos y comunicarlos, antes incluso de haberles encontrado solución.
Durante años, las empresas han operado bajo la premisa de que el mensaje tenía un único recorrido. Se diseñaba, se emitía, atravesaba ciertos filtros y encontraba su lugar. Ese era el esquema y, fuera de él, no tenía sentido quebrarse la cabeza mucho más. Desde hace un tiempo, sin embargo, la noticia es otra: más valen unos cuantos quebraderos de cabeza a nivel comunicativo que uno solo, bien potente, en la proyección de una compañía y en su cuenta de resultados. Lo que explica esta metamorfosis es que el mensaje ya no viaja en línea recta. Se fragmenta; es apropiado por cualquiera que pueda difundirlo a través de su teléfono móvil; se reinterpreta en espacios que no responden a jerarquías claras ni a tiempos previsibles; se vuelve universal. La democratización del canal —ese término tan repetido que amenaza con democratizarse, es decir, con dejar de significar lo mismo para todos— tiene consecuencias muy concretas en la vida diaria de una organización. Supone que una decisión interna pueda convertirse en una conversación pública en minutos. Que un contenido pensado para un entorno controlado pueda acabar expuesto a otro completamente distinto. Que el contexto ya no sea un marco fijo, sino una variable inestable.
«Los errores no se juzgan tanto por su existencia como por la manera que tenemos de sobrellevarlos y comunicarlos».
Si volvemos sobre el caso de United Airlines, la lectura se agudiza. Lo que en un primer momento podía despacharse como una crisis de comunicación —un error de tono, una mala elección de palabras, un comunicado a destiempo— empieza a parecerse a un problema de negocio. No tanto por el incidente en sí, que también, como por la incapacidad de anticipar cómo ese incidente iba a ser leído, amplificado y devuelto por un entorno que ya no se limita a recibir, sino que interviene, moldea y, llegado el caso, desborda cualquier intento de control. La pérdida de valor bursátil de la compañía no fue una reacción automática al vídeo, sino a la secuencia que lo sucedió y que dejó la sensación de que United Airlines no había entendido nada de lo que había ocurrido en realidad.
Es en este punto donde la figura del dircom ha dejado de encajar en las categorías tradicionales. El entorno actual exige que el dircom ya no sea sólo un portavoz, un gestor de mensajes o un mero guardián de la reputación de su compañía, sino alguien capaz de leer lo que sucede antes de que sea evidente, de interpretar señales que no siempre son claras y de traducirlas para quien toma decisiones. Más que un emisor de contenidos, el dircom ha devenido necesariamente en sensor de ecosistemas. Se ha convertido, en la práctica, en quien convierte esa complejidad en criterio. Y, sobre todo, en alguien con capacidad real de influir cuando las decisiones todavía importan.
«Más que un emisor de contenidos, el dircom ha devenido necesariamente en sensor de ecosistemas».
Este será precisamente uno de los ejes del próximo Diálogo de Actualidad organizado por PROA Comunicación, con el apoyo de Dircom, que reunirá el 6 de mayo a Joaquín Mouriz, Fernando Geijo y Patricia Peiró para debatir el papel del dircom en un entorno de incertidumbre creciente. Al fin y al cabo, a nadie se le escapa la escalada de las tensiones geopolíticas de los últimos años, las disrupciones recurrentes en las cadenas de suministro, la reconfiguración de los equilibrios económicos globales o la irrupción —ya no tan incipiente— de una inteligencia artificial que amenaza con acelerar aún más la circulación de los mensajes y erosionar los márgenes de control. Tampoco que todo ello conforma un paisaje en el que la comunicación debe ser, todavía más, un elemento central de la toma de decisiones. Lo que nos conviene es detenernos y meditar qué estamos haciendo con todo ello, si es que estamos haciendo algo. No vaya a ser que descubramos, una vez más, que en este sector todos somos herreros, y que nuestras cucharas son de palo.
