Summa Branding es uno de los nombres clásicos, en el mejor sentido de esta palabra, de la consultoría de marca en nuestro país. La compañía, fundada en Barcelona, opera desde hace 36 años y fue pionera en el mercado español en el uso de la palabra branding y de la propia disciplina que esta designa.
Así lo cuenta en esta entrevista Jordi Mateu, que se incorporó a Summa en 2010 –“un intruso que venía del cliente”, como se define bromeando él mismo al recordar ese momento- y ocupa el puesto de CEO de la compañía, de la que también es socio, desde hace doce años. Su carrera se había desarrollado hasta entonces en las áreas de marketing de empresas de sectores tan diferentes como la confitería, las telecomunicaciones y el desarrollo inmobiliario.
Territorios muy distintos a los que Mateu se había ido moviendo impulsado por su curiosidad y su temor a encerrarse en un sector concreto, pero el caso es que, una vez llegado a Summa, la secuencia de movimientos profesionales se ha detenido y su protagonista no tiene, si atendemos a lo que dice en la entrevista, intención de reanudarla.
Otras cosas que Jordi Mateu dice son que Summa ha empezado bien el año y espera un incremento de la facturación de entre el 10% y el 12% para el presente ejercicio; que en las empresas falta cultura de marca y que la disciplina del branding no tiene un reconocimiento acorde a la profundidad estratégica que puede alcanzar; que la relevancia cultural y la influencia en la sociedad es el gran objetivo actual de las marcas realmente ambiciosas y que se está perdiendo una oportunidad de negocio y desarrollo por el hecho de que la marca no está adecuadamente en los más importantes órganos de decisión de las empresas.
La entrevista, en la que también se habló de viajes a la Luna y americanas azules, tuvo lugar a mediados de abril en la oficina de Summa Branding en Madrid.
¿Cómo va el año hasta ahora?
El año ha empezado como teníamos previsto. Somos una compañía que creo que acierta bastante en las previsiones porque está muy atenta -por obligación, como todas las empresas- al contexto fundamentalmente económico y social que la rodea. Estamos evolucionando dentro de las previsiones que teníamos, el año está yendo bien. Creo, además, que una empresa como la nuestra es un buen termómetro de cómo va la economía en general, porque como trabajamos para compañías de todo tipo y naturaleza, cuando hay incertidumbre -que es la palabra que está encima de la mesa- económica, eso se refleja en las marcas y en la relación que tenemos con ellas. Diría que en España no hemos notado ninguna irregularidad en lo que va de año, pro todo va día a día, como sucede con la actualidad internacional, que es tan cambiante: un día se dice una cosa, al siguiente la contraria, las cosas parecen arreglarse y estropearse de un día para otro… Pero, de momento, hemos empezado muy bien.
“Estamos evolucionando dentro de las previsiones que teníamos, el año está yendo bien”.
Cabe imaginar que las compañías para las que trabajáis están atentas a lo que pasa, uno no se puede sustraer a la actualidad de la geopolítica mundial pero ¿al final eso influye en el día a día o la gente se ha acostumbrado a trabajar y tomar decisiones en un escenario casi siempre incierto?
En efecto, la incertidumbre es casi permanente y nos hemos acostumbrado. En 2020, la pandemia y el consiguiente confinamiento resultaron muy sorprendentes, no habíamos vivido nada igual, pero desde entonces hemos adquirido una resiliencia constante frente a los acontecimientos. No es que sea la situación deseable, pero la vida no se detiene y tenemos que convivir con todo eso. La gente se ha acostumbrado, tenemos una capacidad de adaptación grande y, a la vez, particular o específica según las distintas franjas de edad. Adaptarse quiere decir priorizar: si has de ser más prudente con el dinero, he de decidir en qué dejo de gastar más allá de lo indispensable. Eso también puede variar según las personas; y aquí es curioso observar el cambio generacional que, independientemente de la incertidumbre, viene ocurriendo desde hace algún tiempo. Los Z y los Alpha, sobre todo, protagonizan un cambio cultural respecto a las generaciones anteriores en la manera en que entienden la vida y gastan el dinero. Este es otro tema y tiene que ver con las marcas.
¿En la gestión de las marcas influye también esa cuestión generacional?
Ya sabemos que la población está envejeciendo y la pirámide poblacional se está invirtiendo, pero las marcas tienen gran preocupación e interés por entender las dinámicas de las generaciones más jóvenes, que son muy diferentes a las que tenemos los millennials y boomers. Por ejemplo, y no estoy descubriendo nada que no se sepa, los Z y los Alpha están mucho menos ligados al compromiso, tanto en lo profesional como en lo que se refiere a la adquisición de ciertos bienes. Es cierto que en el caso de la vivienda la compra es muy difícil, pero si hablamos de la compra de un coche, que es más asequible, hay mucha gente que no la hace, y otra mucha que ni siquiera se saca el carnet de conducir. Pero entre los que sí lo tienen, se opta por otras formas de consumo. No me gusta llamarlo así, pero hay como un desapego a la propiedad, y eso a las marcas le influye y tienen mucho interés en intentar comprender cómo son culturalmente esas generaciones. Es un reto.
¿Notáis esa brecha generacional en la interlocución con los clientes? ¿Es distinto tratar con un profesional del cliente de 35 años de edad que con un uno de 55?
Cuando se trata de cuestiones profesionales, de la relación con nuestros clientes, no hay una gran diferencia. Tenemos la suerte de hablar con personas que son muy profesionales: la que tiene más edad acumula más experiencia y la que es más joven tiene menos, pero cuenta con muy buena formación. Ahí no percibimos una diferencia muy particular, a no ser que te vayas a una marca muy joven, startapera, cuyos fundadores y equipo, que será muy pequeño, sean gentes de 20 años; o que la marca tenga unas características muy específicas. Nosotros, por ejemplo, tuvimos el privilegio de crear la marca de la Kings League. Esta competición, que está enfocada esas generaciones más jóvenes, venía de la mano de sus creadores conceptuales y fundadores: Gerard Piqué, en primera instancia, que luego se hizo acompañar de Ibai Llanos. En ese caso, las relaciones con los responsables de la marca fueron completamente diferentes a las habituales, porque ellos están sujetos a una dinámica que no tiene nada que ver con la dirección de una marca corporativa o de gran consumo, sea cual sea la edad de los responsables de la misma. Ahí si hay una diferencia, pero en la mayoría de los casos no existe.
Por lo que dices, influye más la cultura de la empresa que la edad del interlocutor.
Totalmente.
Corporativas y de consumo
“Tenemos la suerte de llevar 36 años ya de actividad y contamos entre nuestros clientes con marcas de sectores y naturaleza muy diferentes”, comenta Mateu al hablar sobre los proyectos en los que Summa está trabajando actualmente. “Hay marcas muy corporativas, entre las que están Nauterra, el antiguo Grupo Calvo, que es un proyecto que hemos acabado recientemente; el reposicionamiento de Kutxa Bank, el que en su día hicimos de Banca March, o el rediseño de Correos o RTVE anteriormente… Ese es un tipo de cliente, y luego están las marcas de gran consumo, en las que entran Chocolates Valor, Grupo Pascual, etcétera, y tenemos cierta continuidad con ellos. Además, contamos con una línea de branding deportivo a través de la cual hemos trabajado con diferentes clubes”.
El CEO de Summa subraya asimismo “un proyecto para Bizum que está resultando muy atractivo e interesante por la naturaleza de la propia marca, muy presente en el día a día de las personas”. “Todos los proyectos son diferentes”, añade, “pero algunos son más parecidos a los que has hecho otras ocasiones. Y en el caso de Bizum se trata de un servicio muy único y es un proyecto que nos tiene muy enganchados.
Has aludido el tema de la duración de las relaciones con los clientes. Parece que hay algunos con los que el vínculo no se limita al plazo de ejecución del proyecto, sino que goza de continuidad.
Va por barrios, como casi todo en la vida. Tenemos la ventaja de contar con una cartera de clientes muy diversificada y diría que Summa es una compañía muy sólida. Con el stress natural que tiene toda agencia, sea de branding, de comunicación, etcétera, porque siempre hay una parte del negocio que es dinámica, pero diría que es una compañía muy bien armada. ¿Por qué? Porque por una parte ofrecemos servicios de estrategia, creatividad y packaging, y el otro día estábamos examinando qué peso representa cada uno de ellos, y es casi la media matemática, pues suponen aproximadamente un tercio cada uno, y eso da mucha estabilidad.
Con respecto a los clientes y a tipología de marcas nos pasa lo mismo, hay mucho equilibrio entre corporativa y gran consumo, y después, en cuanto a la recurrencia, ahí sí que ganan los proyectos que tienen un principio y un final, que vienen a pesar un 60%, pero aun así contamos con un 40% de clientes de una naturaleza recurrente y de mucho acompañamiento. Esto se da sobre todo entre las marcas de consumo, para las que son muy importantes los servicios de packaging, y también los que llamamos de activación de marca, que consisten en, más allá de la estrategia y el diseño, ponerse a hacer que la marca trabaje. En ese sentido, el acompañar al cliente en su comunicación nos da mucha recurrencia.
Hablas de la facturación de 2025. ¿Cómo evolucionó esta magnitud y qué esperáis para este año?
Desde hace tres años registramos una facturación estabilizada de en torno a los 6 millones de euros, con un EBITDA que está muy bien, y esta es la magnitud importante, no tanto la facturación. Este año prevemos crecer entre un 10% y un 12%, siempre sujetos al contexto económico. Ese sería un crecimiento orgánico muy bueno para una compañía que lleva en el mercado 35 años.
¿Cómo definirías el marcado español de la consultoría de branding y la posición de Summa dentro del mismo? ¿Qué tipo de jugador es, qué nivel tiene y qué lo diferencia de sus competidores? ¿Por qué trabajar con Summa y no con otros?
Esta última cuestión que planteas nos la hacen a menudo los clientes: “¿Por qué trabajar con vosotros y no con los que han pasado antes por aquí o con los que van a pasar mañana?”. Con respecto a la primera de las preguntas, los servicios de branding en España, esto ha cambiado mucho. Cuando Summa Branding empezó hace 35 años, había cuatro o cinco competidores. Y empiezo a contestar la segunda. De hecho, Summa, y lo digo con toda la modestia pero hay que decir las cosas como son, fue la primera compañía de branding en el estado español, y la primera en usar este término en este mercado. Es algo que nos enorgullece, y ahora recuerdo a un profesor en la escuela de negocios que nos decía: “Siempre podrás ser el primero, nunca serás el único”, una frase que me parece que está muy bien El caso es que fuimos los primeros en introducir una palabra que no era conocida en el mercado en cuanto a su significado, pero lo relevante en lo que se refiere al terreno de juego es que éramos muy pocos, como decía, y nos pasamos años en los que la competencia se limitaba a esas cuatro o cinco compañías. La situación se ha complicado muchísimo: hoy día, dedicadas a branding, somos unas veinticinco como mínimo. El mercado, además, se ha sofisticado, se han abierto oportunidades, hay compañías de diferente naturaleza, se dan casos que sale de una compañía y monta la suya propia, estudios pequeños… Cuando hablo de esas veinticinco, la gran mayoría son especialistas en branding, pero a ellas se unen otros jugadores que no vienen directamente de esta disciplina, pero que se atreven con ella, y eso genera más ruido en el mercado. Me refiero a compañías cuya vocación está más ligada a la pura comunicación, que claro que entienden de marca, pero cuando hablamos de un servicio de branding o de algo muy concreto como puede ser ordenar la arquitectura de marcas de una compañía, eso no es un juguete. Es un tema supertécnico, que requiere de unas metodologías y una experiencia superenfocadas, y a veces a mí me sorprende ver a algún actor sobre el que piensas que cómo se atreven con ello. Pero ese es el terreno de juego, un territorio muy amplio y muy atomizado.
Dos parecidos y tres diferencias
A la hora de hablar de los elementos distintivos de Summa respecto al resto de jugadores de su marcado, Mateu comenta: “Creo que venimos de esa herencia de ser los primeros, pero, si soy sincero; diré lo mismo que les digo muchas veces a los clientes: las metodologías que tenemos hoy día unas compañías y otras, con matices, se parecen, así que por ahí no va a venir la diferencia; y el oficio, y subrayo lo de oficio, que tienen los equipos de las diferentes compañías, también es parecido”.
“¿Dónde está, entonces, la diferencia?”, prosigue. “En tres cosas, que definen la nuestra propuesta de valor: una es distinguir oficio y talento, que son cosas diferentes. Nosotros nos esforzamos mucho en tener un equipo talentoso, y cuando decimos talentoso no lo hacemos de una manera frívola, sino exigente. Por ejemplo, tú encargas un nombre, y cualquier empresa profesional te pondrá delante diez que seguro que son buenos. La cuestión es si ahí está el nombre, aquel que dices “no puede haber uno mejor para esta marca”. Eso es el talento. ¿Qué diferencia al jugador número 20 de la ATP del número 1? Juegan en los mismos circuitos, mismas horas, mismas raquetas, mismo tipo de entrenamiento… la diferencia es el talento. Eso es uno de los factores de diferenciación, y otro es la empatía. Empatía en el sentido de algo que venimos haciendo ya desde hace algunos años, que es la co-creación con el cliente. Y esto no es tan fácil: se trata de sentarnos con el cliente y trabajar juntos en su marca. “Pero yo he venido aquí a haceros un encargo”. “No, lo vamos a hacer juntos, porque lo fácil es: yo soy el experto y te digo lo que has de hacer”. Pero aprendimos que, a veces, cuando hacíamos eso y le decíamos al cliente lo que tenía que hacer, no acababa de interiorizarlo; y, por nuestra parte, el ejercicio que habíamos hecho no acababa de resultar redondo, porque sabemos mucho de marca pero no teníamos todos los detalles de ese cliente”.
“Aprendimos que, a veces, cuando le decíamos al cliente lo que tenía que hacer, no acababa de interiorizarlo”
“El tercer factor”, concluye “es la sabiduría, dicho sea con toda la modestia. Es una palabra que me gusta utilizar: una cosa es el conocimiento, que es tener la información, y otra, la sabiduría, que es saber utilizar esa información, saber manejar los datos. Y creo que en Summa, gracias a la experiencia que acumulamos y a las decenas de proyectos que hemos desarrollado, hay una capa de eso, que es algo aporta valor. Pero eso se ve trabajando; es en el proceso de trabajo cuando el cliente percibe ese valor”.
¿Es buena la experiencia con la co-creación? ¿Da mejores resultados que la manera convencional de trabajar?
¿Es buena? Sí, rotundamente, sí. ¿Es fácil? No. En cuanto a experiencia es muy exigente, porque estás cocinando en directo, al igual que hacen los grandes chefs que cocinan delante de ti: con toda la información previa necesaria, nos ponemos a definir delante del cliente y conjuntamente con él. Es exigente, como digo, pero los resultados son extraordinarios. Tenemos mucha experiencia en gestionar las situaciones, pero también hay momentos de tensión, porque juntas en la misma mesa a cuatro o cinco personas de una empresa que no tienen por qué estar de acuerdo. Pero somos buenos psicólogos y al final intentamos buscar que alcancen el acuerdo de una manera razonable y lo conseguimos la mayoría de las veces, si no todas. Y la co-creación tiene otra cosa. Y sigo pensando en las propuestas de valor de Summa de las que hablaba en la pregunta anterior- y es hacer que las cosas pasen. Tengo dos o tres principios que me rigen a nivel directivo y que intento trasladar a la compañía y uno de ellos es, justamente, lograr que las cosas pasen. No hay nada más frustrante para una compañía de branding que definir algo y que se quede en un cajón. La co-creación ayuda a que esas cosas que determinamos junto con el cliente acaben sucediendo, es decir, se acaban traduciendo en algo real: ya sea una campaña, que es lo mínimo que debería pasar, o, incluso, un nuevo servicio o producto. Sucede también que, a veces, a través de los ejercicios que hacemos, descubrimos con el cliente nuevas oportunidades de negocio. Eso es muy interesante y en Summa constituye una particularidad porque tenemos consultores de negocio, tres personas en concreto, que vienen de ese tipo de compañías. Nos gusta, en ese sentido, hacernos preguntas un poco provocadoras, como ¿por qué Camper no vende calcetines?; o ¿por qué Tous no hace tatuajes? Puedes pensar que por qué habría de hacer algo así, si son una empresa de joyería pero, al final, un tatuaje es un signo de identidad, y hay mucha gente joven que en lugar de comprarse una joya, se tatúa. Eso es una realidad que está en el mercado, y no hay una marca de tatuajes. Hay tatuadores pero no una marca… Es algo que daría mucho que hablar, pero se trata de pensar un poco fuera de la caja, y eso en la definición de la marca cabe, porque cuando tú te defines como marca determinas también tu elasticidad.
Entrar en el juego
Siguiendo con el asunto de la co-creación: ¿los clientes entran en el juego? Hipotéticamente, ante vuestra propuesta en ese sentido, puede haber quien os diga: “No, os he contratado para hacer un trabajo, así que desarrolladlo y luego me lo traéis”.
Curiosamente, lo sabemos explicar de una manera que el 99% de los clientes lo acepta. Aunque recuerdo el concurso de una entidad financiera que tuvo lugar el año pasado, y que no ganamos, en el que nos dijeron: “Mira, no. Nosotros no somos de esa naturaleza, no tenemos un equipo preparado para sentarse aquí a confraternizar con la agencia. No estamos cómodos con eso”. Seguramente por eso no ganamos el concurso, pero es el único caso que recuerdo, no ya desde el año pasado, sino de los últimos tres años. El resto ha entrado en el juego: puede ser más lógico si es gente de gran consumo, porque ya están muy cerca de la marca, pero cuando trabajas para entidades financieras, ingenierías o empresas B2B, es más excepcional, porque son otro tipo de perfiles… Y se lo pasan bomba, te lo prometo. Esto es otra cosa que en la vida tenemos que entender: nos lo hemos de pasar bien. Es fácil de decir, pero yo digo que la prueba del algodón es el domingo por la noche. Es el momento en que realmente sabes si estás contento con lo que haces y con aquello en lo que trabajas.
Tenemos que pasarlo bien y en esas sesiones lo procuramos. ¿Entran al juego? Todos aceptan y luego hay reuniones más duras que otras y quien acepta mejor las cosa y quien, peor. Porque decimos la verdad, estamos allí a puerta cerrada para decir la verdad: “Mira, tú no eres esto. Tú te crees que sí y, lo sentimos, pero no lo eres o no lo eres aún”. Eso no es fácil, pero está muy bien escogida la gente, no pueden ser más de cuatro o cinco personas, han de ser los altísimos directivos para que haya compromiso… Está muy entretenido el asunto.
¿El mercado español de la consultoría de branding es un mercado saludable? Es decir: ¿los clientes aprecian el trabajo, lo pagan bien [una leve risa del entrevistado aquí], los concursos están bien organizados, los sueldos de la gente que trabaja en las compañías del sector son los debidos…
Hay grises. No me atrevería a decir sí o no, blanco o negro. Creo que los sueldos están en el lugar en el que deben estar pero la disciplina no está tan reconocida como le corresponde. Eso viene por un tema cultural y te voy a poner un ejemplo: en una gran cadena de retail minorista son capaces, a veces, de gastarse una auténtica fortuna en el interiorismo y dejar cuatro euros para lo que es la marca. Y eso no puede ser. No estoy diciendo que el interiorismo no merezca esa inversión, porque es importantísimo para la experiencia en la tienda, pero de lo que estoy seguro es de que la marca merece lo mismo. Hay mucha gente en las empresas que sigue viendo la marca como un complemento, y no como algo nuclear. Parece increíble, porque estamos en el año 2026, y en ocasiones se trata de altos directivos, que consideran la marca como un simple logotipo, una manera de identificarte y poco más., y cuando la marca tiene una profundidad estratégica enorme. Eso creo que es la causa de que no se habiliten las partidas adecuadas para el branding, y que sí se habilitan, en cambio, para las campañas de comunicación. Aunque eso está cambiando también.
“Hay mucha gente en las empresas que sigue viendo la marca como un complemento, y no como algo nuclear”.
¿En branding hay muchos concursos, como ocurre en publicidad?
No tantos. En el mundo de la publicidad, en el que también tengo experiencia, es continuo. Eso desgasta muchísimo y además muchos concursos no están bien dirigidos. Se convoca a demasiadas agencias y luego están los temas de la remuneración y de la propiedad de las ideas. Afortunadamente, en branding, como digo, hay muchos menos.
¿Y suelen estar bien gestionados?
De nuevo, hay grises. En algunas ocasiones no son remunerados o lo son de manera simbólica, aunque nunca decides participar en función de eso, sino por lo que ganar puede suponer para la compañía.
Por lo que os transmiten los clientes, ¿cuál es la mayor preocupación que tienen ahora con respecto a sus marcas, su más importante desafío en ese terreno?
La preocupación que siempre se tiene en relación con la marca es la notoriedad, que tu marca sea conocida. Esa preocupación la tiene cualquiera que sepa mínimamente lo que es una marca, es algo casi intuitivo. Luego aparece otra capa, que es la reputación, que supone que la marca no solo sea conocida, sino que lo sea con atributos positivos, que tenga buena fama. Estas dos cuestiones preocupan al ciento por ciento de quienes se dirigen a nosotros: buscan notoriedad y buscan reputación. Y algunos hay, más sobresalientes en este terreno, que se han dado cuenta de que con eso no basta y buscan también relevancia, y añadiría un término más para decir que lo que buscan es relevancia cultural. Y cuidado aquí, porque el adjetivo cultural te lleva a un territorio que parece museístico, cercano a las bellas artes… pero cuando hablamos de conseguir que una marca sea relevante culturalmente nos referimos a lograr que se hable de ella, pero que se hable de forma cotidiana, no ya en los medios establecidos, que aparezca en las conversaciones. Es un tema que nosotros pusimos encima de la mesa hace ya un tiempo, está despertando interés y a alguna gente que trabaja en marcas le preocupa y es lo que piden. Y es difícil, porque no se trata de vender algo, se trata de que, aun no vendiendo nada, la marca sea relevante culturalmente y, cuando una marca tiene relevancia cultural, puede ser influyente en el buen sentido de la palabra. Eso es por lo que deberían luchar las marcas, por influir en el día a día de la gente, incluso de quienes no las compran y no las comprarán nunca.
De Trident a los inmuebles
Tu trayectoria profesional, que se prolonga unos treinta años, se divide en dos partes, la primera transcurrida en áreas de marketing de compañías de sectores muy diferentes entre sí y la segunda, en Summa. Apelando a esa experiencia, ¿cómo crees que ha evolucionado la cultura de marca en nuestro mercado?, ¿qué diferencias percibes entre los años 90, cuando estabas en Cadbury o en Ono, y los tiempos más recientes?
Hay una distinción aquí, y es estar en cliente o en agencia. Yo me lo paso mucho mejor en la agencia, pero eso ya en la naturaleza de cada uno. La agencia me da una visión absolutamente amplia y a mí me encanta -y le pasa a todo el mundo en Summa- estar trabajando para una fundación o una ONG por la mañana y para una corporación o una marca de mucha notoriedad en gran consumo por la tarde; o para una empresa pequeñita y otra enorme, y cada proyecto es diferente. Ese es el gran cambio que se produce cuando pasas de cliente a agencia, porque en cliente eres superespecialista y monotemático.
Hablando de mi experiencia personal en cliente, no tiene nada que ver trabajar en una compañía de gran consumo como Cadbury, donde llevaba Trident, una marca conocidísima, con hacerlo en una compañía inmobiliaria, con cultura financiera, que abordaba grandes proyectos arquitectónicos, pero en la que la cultura de marca era prácticamente cero. En este último caso me ficharon viniendo de una empresa de telecomunicaciones – el grupo Ono, donde la marca tenía mucho peso- y yo les pregunté que para qué querían a alguien que se ocupara de la marca e incluso del marketing, si los pisos se vendían solos. Y me dijeron que justamente por eso. Es verdad que trabajando bien la marca ahí nos dimos cuenta de que el resultado económico mejoraba muchísimo. La decisión de compra de un bien inmueble está determinada básicamente por la ubicación. ¿En qué puede ayudar la marca en ese sentido? Poco: prestigio, calidad de la construcción… Pero podía ayudar mucho, entre los que ya eran clientes, a través el cuidado que la marca les dispensaba entre el acto de compra del piso sobre plano y la entrega del mismo. El índice de reclamaciones bajaba más de la mitad, con lo cual el impacto económico era enorme. Eso por un lado y, por otro, la marca era relevante para otros colectivos que no son los clientes: arquitectos, la Administración… La marca siempre tenía un espacio, pero la cultura en torno a la misma no era alta.
Más allá de tu experiencia concreta, ¿se ha sofisticado mucho la cultura de marca en España en el espacio de tiempo que cubre tu carrera?
Podemos hacer una cronología aproximada y si nos situamos en el año 2010, entonces lo que preocupaba a las marcas era la consistencia; ser coherente, algo tan básico como eso. “Vamos a intentar que mi marca esté bien aplicada en todos los lugares y diga lo mismo hable con quien hable”. Luego, con el auge de la comunicación digital, pasó a preocupar la experiencia, que la marca propiciara una experiencia digital rica. Se abre un nuevo canal y de golpe la marca está en los bolsillos de todo el mundo, a través de apps, etcétera. Después, llegó el famoso periodo del propósito, que es un elemento que se acerca más a la cultura. El interés por el propósito se prolongó durante unos cuatro o cinco años, era lo que a todo el mundo le preocupaba en el lado del cliente, parecía que si tu marca no tenía un propósito, no era nada.
“Con el auge de la comunicación digital, pasó a preocupar la experiencia, que la marca propiciara una experiencia digital rica”.
Luego llegó la pandemia, que nos educó en la resiliencia y en la necesidad de que una marca esté donde debe estar en un momento crítico y en un contexto complejo, o incluso se transforme en otra cosa. Esto dio paso a las dos preocupaciones actuales de las marcas que quieren estar cerca de la cultura: una es tener una comunidad bien construida alrededor de la propia marca y la otra, de la que ya hemos hablado, es ser relevante culturalmente. Esta es la evolución que yo he notado en los clientes en relación con la marca: de la consistencia a la cultura, con varios pasos intermedios.
Sé que es una pregunta muy genérica pero ¿qué tiene que mejorar en la cultura y la gestión de marca en España?
Te lo digo en un titular: la marca debería estar representada en el consejo de administración. Y no lo está. El gran cambio cultural es ese. Hay muy pocas empresas, o no las suficientes, que tengan a la marca bien representada en el consejo de administración de la compañía. La marca está infrarrepresentada en los cuadros de mando, en la mesa donde se toman las grandes decisiones. Y te digo por qué tiene que estar: porque la marca ha de entrar en juego en el momento adecuado, y ese momento es el inicial. La marca, entendida como de verdad se debe entender, no es poner un nombre a una empresa, crear un logotipo y hacer campañas de comunicación. Se está perdiendo una oportunidad enorme. En el momento en que se está decidiendo lo que es la empresa, a qué se dedica, qué hace, en qué terrenos quiere entrar… Ahí ha de estar presente la marca; desde el minuto cero. Y si no está en el consejo de administración y en los órganos de gobierno, perdemos, como decía, una oportunidad. Este es el gran cambio cultural que hay que hacer. La cultura empresarial en España está muy imbuida de lo financiero, pero poco de lo que es la marca entendida como el concepto esencial de un negocio.
Sitios interesantes
En vuestros perfiles en redes se puede leer las frases “Llevamos tu marca a un lugar más interesante” o, en inglés, “Moving your brand to a better place” [“Moviendo tu marca a un sitio mejor”]. Más allá de la expresividad de las palabras, ¿cuál es ese sitio más interesante o mejor? ¿Existe para todas las marcas?
Es una frase absolutamente coloquial y lo que buscamos con ella es acercarnos a la gente. Cansados de, en reuniones con amigos o con la familia, dar definiciones de nuestro trabajo que nadie entiende y son aburridas, esta es una manera sencilla de explicarlo: llevar las marcas a lugares más interesantes. La cuestión es la que planteas, cuál es ese sitio, qué lo define y que le pedimos. Por resumirlo, diría que tres cosas: que te diferencie mejor de la competencia, te abra un espacio propio; que te dé relevancia cultural y que te genere nuevas oportunidades de negocio.
Pongo un ejemplo, que es histórico y que esta semana [la entrevista se celebró muy poco después de que terminara la misión espacial Artemis II] viene muy al caso. Cuando en el año 1969 se llegó a la Luna, se llegó a un lugar más interesante, pero no por lo que había allí. Hoy ya sí vemos la Luna como un lugar más interesante por lo que hay en ella. En 1969 no se estaba en condiciones de hablar de minerales raros, plantearse la creación de una colonia… No, era un hito, para la humanidad pero ¿qué hacía de ese hito algo interesante? Todas las consecuencias que generaba a su alrededor como marca para un país, Estados Unidos, y para una marca personal, JFK. Desde el momento en que Estados Unidos llega a la Luna, y la pisa, todo cambia: las industrias aeronáutica, automovilística y tecnológica; la manera en que se percibe a sí misma la humanidad… El rédito que obtiene la marca Estados Unidos por ese hecho es enorme: te diferencias enormemente de la competencia, generas oportunidades de negocio y estás en el día a día de la gente porque todo el mundo, fuera o no estadounidense, estaba atento a eso. Esto para mí es llevar algo a un lugar más interesante.
¿Y los clientes se dejan llevar a esos sitios? La proposición suena muy bien, pero a lo mejor plasmarla en la realidad genera prevención o miedo.
Se dejan en principio, porque vienen buscando diferenciarse de la competencia. Si estamos de acuerdo en que un lugar más interesante como mínimo es eso, hasta ahí no es que se dejen, es que vienen con ese objetivo. Se dejan menos, pero te sorprenderías en qué medida, cuando de golpe, en ese ejercicio, surge el “¿por qué no nos metemos en esto?” o el “¿por qué no hacemos esta otra cosa?”… La co-creación permite este diálogo. Nosotros recibimos encargos que son muy directos: tú quieres una americana azul. Vas a la tienda de ropa y la pides. La persona que está allí te puede atender maravillosamente bien y darte una americana azul. ¿Ha hecho bien su trabajo? Es incuestionable. ¿Se puede hacer mejor? Seguro, simplemente preguntándote por qué quieres una americana azul. Y si preguntas cinco o seis veces por qué -que te juegas un bofetón, porque plantear tantas veces la pregunta es difícil-, sale la verdad. Y puede ser que no te conviniese que la americana fuera azul o que además de esa prenda te viniesen bien otras. Ese es nuestro trabajo. Me preguntas: “¿Se dejan?”. Dejarse sí, la mayoría, lo conseguimos muchas veces. ¿Que eso luego se traduzca en algo real? Menos veces. Has de tener a alguien delante que haya descubierto algo, sea capaz de hacerlo y quiera. Y los que no, se conforman con lo mínimo: diferenciarse de la competencia.
“Son muy pocas las marcas que logran ser transformadoras de su sector o de la sociedad”.
Un sitio más interesante a la vez reta más.
Efectivamente. No todo el mundo quiere meterse en ese lío ni sabe cómo. Son muy pocas las marcas que logran ser transformadoras de su sector o de la sociedad.
Hace unas semanas entrevisté a Gonzalo Saiz, ex director de marketing de Bankinter, a cuenta del libro que recientemente ha publicado. En el mismo, insiste mucho en una cuestión que le parece una asignatura pendiente de las empresas españolas, y es el trabajo de marca y marketing con respecto a los públicos internos, los empleados de las compañías, que deberían, en cierta lógica, ser los primeros embajadores de la marca para la que trabajan y a los que, al parecer, no se cuida mucho en ese sentido. ¿También vivís esa carencia desde el punto de branding?
También. Está encima de la mesa esa preocupación y está el encargo. Hoy día ya hay muchas compañías que, cuando defines para ellas una estrategia, piden tratar asimismo la cultura interna. El reto es hacer que eso sea un éxito. Muchas veces el asunto se trata de modo académico, y es aburridísimo. Se dice: “Ahora lo que vamos a hacer es explicarle a toda la compañía, en un acto maravilloso, lo que seremos de ahora en adelante”. Se hace eso, y no pasa nada. ¿Por qué? Porque, además eso, que ha de hacerse, la cuestión está en el día a día. Ha de pasar sin que tú, como empleado de esa compañía, te des cuenta. Como cuando te haces fan de un equipo de fútbol. Es cierto que en algún momento viene alguien de tu familia y te dice que “tú eres de este equipo”, pero tú, de verdad, lo quieres por una serie de cosas que van pasando. Nadie viene a adoctrinarte. Y eso no es un empleado, es un fan, estoy haciendo trampa. Pero es que dentro de las compañías el tema se debería tratar igual; tratar del mismo modo a la gente de fuera que a la dentro y hacerles que se enamoren de la marca de manera natural en el día a día.
Creo también que, internamente, los mensajes han de ser muy sencillos. Cuando trabajamos en el propósito para una marca, si ese propósito no se recuerda fácilmente, ya empezamos mal. Si se expresa en una frase demasiado larga -y digo simplemente larga, no ya compleja- no sirve, porque ha de ser algo que llegue con facilidad a la gente. Trabajamos, y es un proyecto maravilloso, con Pimec [la asociación de empresas pequeñas y medianas empresas de Cataluña]. El propósito al que se llegó -después de hacer co-creación con ellos y reflexionar sobre aquello a lo que se dedican realmente-, suena casi publicitario y no lo es: “Hacemos grandes a las pymes”. Es imposible no acordarse. Además de conseguir esto, has de saber vehicular la experiencia interna de la marca pero, como digo, es difícil, y se sigue haciendo de forma muy académica, como si se enseñara una lección.
Llamar tarde
Una queja bastante generalizada de las compañías que trabajan en el gran ámbito que forman la marca, el marketing y la comunicación en sus variadas modalidades, es la escasez de planteamientos a largo plazo en los encargos de unos clientes demasiado pendientes de los resultados inmediatos, del retorno rápido de la inversión. ¿Lo percibe Summa de la misma manera? “Lo que noto es que nos llaman demasiado tarde”, señala Jordi Mateu.. “No tanto que cuando te llaman no tengan visión a largo, pero sí que lo hacen tarde. Te llaman cuando hay un problema, pero no lo han hecho con la antelación suficiente para haber evitado ese problema. En la arquitectura de marcas esto es clarísimo. Cuando, por ejemplo, tienes tres marcas, es quizá el momento adecuado para contar con alguien que te diga si te conviene tener esas tres marcas, o solo dos, o una y, sobre todo, si cuando la realidad de la empresa se vaya haciendo más compleja has de crear o no nuevas marcas. Pues llegan a tener veinte marcas, no saben cómo manejarlo y entonces te llaman. Veo más eso y no tanto falta de visión”.
Volvamos a vuestra página web, y en este caso a algún texto tuyo que he podido leer. En ambos lugares se habla de la capacidad o posibilidad que tiene una marca de sorprender. ¿Hasta qué punto es bueno que una marca sorprenda a su público?
La cuestión es que sorprenda bien sin desnaturalizar la marca. Vuelvo al ejemplo de Camper, una marca que uso, a la que tengo mucho cariño y a la que estoy muy atento. Que Camper hiciese calcetines me parecería sorprendente pero solo hasta cierto punto. Y digo calcetines como podría decir bolsos. Que tenga hoteles -y, ojo, igual como negocio funciona- me resulta un poco disonante. Así que como resumen diría: sorprendente bien, disonante, mal. Necesitamos de sorpresas en el día a día, y nada mejor que una sorpresa gratificante, Pero cuando la reacción es “qué hace esta marca metiéndose en esto” y no entenderlo, eso es peligroso.
Terminemos con una cuestión más personal. Hemos hablado de que desarrollaste la primea parte de tu carrera profesional en el lado del cliente, y en un momento determinado pasaste al lado de la agencia, o de la consultora de branding, por ser más preciso. ¿Qué te empujó a ese cambio?
Se dieron las circunstancias… Yo soy una persona inquieta y curiosa, y por eso también pasé por compañías de diferentes sectores. Siempre me ha dado miedo quedarme encerrado en un sector, o quizá no encontraba el sector en el que encerrarme, hasta que vine a parar al branding.
En el que ya llevas un buen rato…
Y aquí me quedo. Pero en cliente no me pasó. Estaba el afán de ver otras cosas y también es verdad que cuando, siendo cliente, me sentaba con agencias, me lo pasaba muy bien. Me parecía muy divertido. ¿Qué pasó? Cuando llegó la crisis de Lehmann Brothers, hubo un impasse y me decidí: “Pues cambio, me meto aquí, a ver si puedo ayudar en algo”. Entonces, con Conrad Lloréns, fundador de Summa -ya nos conocíamos porque yo había sido cliente, espléndida persona- nos pusimos de acuerdo. Un intruso en la compañía, que venía del cliente.
Y ahí sigues.
También te digo una cosa: es fundamental tener en las agencias a alguien que venga de cliente. Fundamental. Muchas no lo tienen. Ahora mismo estamos ampliando el equipo y se ha incorporado más de una persona que viene de ese lado. Y eso está muy bien por la empatía que aporta, porque si no, a veces, en la agencia, el cliente es siempre el malvado, el que no entiende nada… hay cierta prepotencia.
