Esta entrevista tuvo lugar en la casa blanca.
Las oficinas de Ernest se ubican en la colonia de Cruz del Rayo, un oasis de viviendas unifamiliares y vegetación en el distrito madrileño de Chamartín. Cuando la sede originaria de la agencia, pintada de blanco, se quedó pequeña para albergar a un equipo que no paraba de aumentar, las instalaciones se ampliaron con otro inmueble similar, situado a pocos metros del primero, que se pintó de azul.
Así que Ernest, que está en su cuarto año de trayectoria, desarrolla hoy su actividad en dos casitas: la blanca y la azul. Hablamos en la sala de reuniones de la primera con los tres socios y fundadores de la agencia: Pablo Alzugaray, CEO; Abelardo Bethencourt, director general, y Nacho Guilló, director general creativo.
Es una mañana soleada de finales de febrero en la que la agencia, según contaron aquel día sus máximos responsables, estaba dando los últimos toques a la campaña para el Día de la Mujer que promovió la Junta de Andalucía -con la que Alzugaray dijo estar entusiasmado- y trabajando en el lanzamiento de un nuevo seguro de salud para Abanca Seguros y en la campaña de Alfonso Fernández Mañueco, candidato del Partido Popular a la presidencia de la Junta de Castilla y León.
En la lista de tareas había también un proyecto a largo plazo para Cerveceros de España que está dando sus primeros pasos y sendos eventos para Endesa y Abanca -este último en Portugal, para celebrar la fusión con el banco luso EuroBic-, a lo que se sumaba la incertidumbre sobre la resolución de un concurso de Philip Morris y “las treinta cosas del día a día que no te voy a saber explicar”, añadía el CEO de la agencia que, por otra parte, adelantaba la noticia de la adquisición de la agencia de eventos Global Drawing, que se hizo pública solo unos días después de la entrevista.
Lo que sí supieron explicar Alzugaray, Bethencourt y Guilló es cómo la agencia, más de tres años después de su fundación, sigue manteniendo la idea del disfrute en el trabajo como un eje de su ideario. El planteamiento, que no pretende ser frívolo ni oculta los momentos inevitables de sufrimiento -estar a las 2 de la madrugada editando un vídeo, por ejemplo- ha llevado a la compañía a unas dimensiones que sus promotores no esperaban que se alcanzan en tan poco tiempo y que esperan que en el presente ejercicio se concreten en unos ingresos en torno a los 5 millones de euros y en una plantilla de unas cincuenta personas.
También hablaron los socios de la reputación de la compañía, de la vigencia de los planteamientos que animaron la creación de la agencia, de logros y de orgullo, del bullshit, de asuntos públicos y de cómo gestionan la compañía. [Esta entrevista se centra en Ernest y no hay muchas alusiones a la coyuntura del mercado pero, a la hora de leer las que se hacen, es preciso tener en cuenta que la conversación tuvo lugar antes de que estallara el conflicto bélico en la zona del Golfo Pérsico].
Toda la capacidad
¿Cómo veíais el ejercicio 2026 antes de que empezara y cómo está yendo, transcurridos ya dos meses del mismo? ¿Se corresponden las previsiones con cómo están yendo las cosas o no?
Abelardo Bethencourt: Pues creo que no, porque está resultando mucho mejor de lo que preveíamos, que ya era bueno. Pablo siempre dice, y es algo que he asumido como cierto, que el año tiene dos impulsos, uno en enero y otro en septiembre. Este año hemos notado mucho el impulso de enero, hasta el punto de sentir que, entre los nuevos proyectos y el trabajo para los clientes, estamos al ciento por ciento de la capacidad de la agencia. El año se ha presentado movido y para una agencia independiente eso es lo mejor que puede pasar.
¿Cómo evolucionaron los ingresos en 2025?
Pablo Alzugaray: Muy bien. Nosotros seguimos siendo, y seguimos sintiéndonos, una agencia muy pequeña. Eso es una realidad y una agencia muy pequeña crece mucho porque viene de ser aún más pequeña. Los ratios de crecimiento son, por supuesto, de doble dígito, lo que pasa es que dicho así suena espectacular pero no lo es tanto. Nosotros apuntamos [este año] a ser una agencia de unas cincuenta personas y de unos 5 millones de ingresos. ¿Eso es mucho o poco? Es poco y son dimensiones pequeñas, pero para ser una agencia que tiene solo tres años me parece muchísimo y está muy por encima de los yo y cualquiera de nosotros hubiera pensado nunca. Tampoco hemos creado esto desde el punto de vista del crecimiento y los números. Creo que la palabra más natural para mí es que todo sea orgánico. No estamos comprando esta agencia porque tengamos un plan detallado de crecimiento por adquisiciones. Estamos comprando la agencia porque a partir de una relación profesional y personal nos ofrecieron la posibilidad de un acuerdo. Ha sido algo orgánico, no responde a una estrategia.
Aparte de lo cuantitativo, y de esta oportunidad de adquisición que ha surgido, ¿qué proyectos tenéis o que ilusiones alimentáis para 2026, qué os gustaría que pasara este año, sea tangible o intangible?
Nacho Guilló: En mi caso, y no sé si es un tangible o un intangible, hacer mejor trabajo cada vez. Trabajo más relevante, más notorio, que nos guste a nosotros primero, por supuesto, y que tenga calado en la profesión. Más allá de los números y la rentabilidad, que son importantes, creo que la ambición de todos en la agencia es seguir haciendo un buen trabajo que, a su vez, haga, de alguna manera, crecer al oficio. A mí me parece, y se lo digo mucho a los equipos, que hay que hacer buen trabajo por tres motivos: por ti, porque vas a tener mejor carpeta y eso te permitirá crecer aquí o en otro sitio; por la agencia, porque cuanto mejor trabajo salga mejores clientes tendremos y atraeremos más talento; y, por fin, algo de lo que no se es muy consciente o no se suele pensar, por la profesión: alimentar el oficio de buen trabajo inspira al resto de agencias. Cuando ves buen trabajo de otra agencia dices “yo quiero hacer algo como eso” y otros clientes pueden aspirar a tener una campaña tan buena.
Nacho Guilló: “La ambición de todos en la agencia es seguir haciendo un buen trabajo que, a su vez, haga, de alguna manera, crecer al oficio”.
Poner un buen trabajo encima de la mesa es responsabilidad de todos, y es una responsabilidad con la profesión, para que entre todos hagamos que este sea un oficio que merezca la pena, que atraiga más talento, que no genere tantos comentarios como se oyen ahora de «no se cumplen los horarios», «los clientes no te aprueban nada bueno», «en mis proyectos personales sí hago cosas chulas pero en cuanto entro en la rueda de la agencia y el cliente no es posible…”. Eso desmotiva mucho a los jóvenes y me parece que luchar porque una campaña sea mejor, más allá de que sea buena para ti y tu organización, es un compromiso que todo el mundo debería tener porque alimenta una profesión mejor. A mí me gustaría que este oficio fuera más respetado, más valorado y atractivo. Y me gustaría contribuir a ello con un trabajo cada vez mejor este año y el otro, y el otro…
Pensar, escribir, diseñar y más
Ya que se ha mencionado a los jóvenes: ¿seguís encontrando a los nuevos profesionales que necesitáis, en cantidad y calidad? ¿Creéis que el sector de las agencias sigue siendo tan atractivo para la gente que se plantea su futuro profesional como lo era antes?
G.: Lo que noto, en los que se refiere a creatividad, es que antes esta era una profesión en la que podía entrar menos gente. Era más limitada en el sentido de que tenías que ser bueno o pensando o escribiendo o diseñando. Punto. No había más espacio para entrar. Ahora no es así: con la llegada de las redes y de otro tipo de comunicación, la profesión, en el área creativa, se ha abierto a otro tipo de perfiles: a gente que a lo mejor no es capaz de escribir o conceptualizar tan bien, pero genera ideas locas que quizá no sabe bajar bien, pero da más igual, porque son ideas que pueden funcionar para el trabajo; o alguien que es muy bueno en redes porque tiene el pulso del lenguaje digital, un ámbito donde a lo mejor la estética no es tan relevante…
Aparte de esta apertura a más perfiles creativos, en la gente que está entrando percibo que no siente la profesión como el único lugar en el que trabajar. Antes, si tenías un perfil creativo, la publicidad, junto al cine, la fotografía y la ilustración, era de los pocos mundos a los que podías dedicarte plenamente y ser más o menos feliz. Hoy hay un montón de mundos y lugares creativos que pueden atraer a esos talentos. Cuando viene gente talentosa a la profesión, noto que les tiene que gustar mucho la publicidad para que sigan en ella diez años después. Ahora hay muchas más salidas y esta es una profesión en la que eres tan bueno como lo que te aprueba tu cliente, como el cliente te deja serlo. Y hay gente que llega un punto en que se va a otro sitio en el que piensa que va a ser más libre o que su talento va a florecer más. Veo que el seguir intentándolo una y otra y otra vez aunque un cliente no te lo compre cuesta cada vez más.
Personalmente, dedico bastante tiempo a intentar enseñar a la gente a gestionar bien la frustración, porque si no lo logras, esta profesión te acaba quemando. Le recomiendo a la gente que sean muy idiotas en el sentido de: «Has trabajado muy duro, has tenido una idea muy buena a la que te ha costado mucho llegar… y te la ha tirado el cliente». Da igual, tienes que ser un idiota y venir al día siguiente a seguir intentándolo como si no hubiera pasado nada. Eso es lo que más cuesta que interioricen las generaciones más jóvenes.
Esto en cuanto a la creatividad pero, volviendo a la cuestión inicial: en general, seguís encontrando a las personas jóvenes que necesitáis.
A.: Digo cuantas veces puedo que desde que yo tengo conciencia de la realidad de profesión oigo decir que este trabajo antes era mejor. Se supone que esto se está acabando, ¿no? Cuando yo empecé a ir a San Sebastián, el festival se hacía en un teatro y allí había unas 250 personas. Un día, construyeron el Kursaal, el festival pasó allí y llenábamos la sala contigua, no la principal; después llenábamos la parte de debajo de la principal, y no hasta las últimas filas; y hoy vas a San Sebastián, y si no eres listo, no entras, porque no es suficiente con las 2.500 plazas. ¿Qué y dónde se está acabando? Yo no recuerdo una época de la publicidad española con más agencias independientes buenas que esta, hay diez o doce que hacen un trabajo soberbio, al que hay que sumar el de las filiales de las multinacionales. ¿Quién está mirando qué para decir que esto se está acabando? Nosotros hemos creado una agencia hace tres años, venimos a trabajar todos los días, hay cincuenta personas… ¿Por qué nos autoboicoteamos de esta manera?
Pablo Alzugaray: “No recuerdo una época de la publicidad española con más agencias independientes buenas que esta”.
Lo que yo creo es que la publicidad que se reinventa en cada proyecto. Porque la profesión no es hacer anuncios sino influir. Y como tratas de influir en una sociedad que cambia, y lo hace muy rápido, estás obligado a anticiparte a ese cambio y a cambiar al menos al mismo ritmo que la sociedad. Hace poco leía un diagnóstico catastrofista más acerca del impacto de la compra de IPG por parte de Omnicom. Los movimientos corporativos han sucedido siempre: agencias que aparecen y desaparecen, unas que compran a otras… pero no veo hoy el precipicio por el que vamos a caer. Cuando me dicen “hemos perdido capacidad de influencia en los clientes” pienso “pues serás tú en tus clientes, porque aquí tenemos reuniones con los clientes todas las semanas y tenemos una capacidad de influencia muy alta”.
Hay esa especie de discurso confortable que nos dice que antes las cosas eran mejores. Creo que no es así: antes las cosas eran distintas. Y dedicándonos a la comunicación, ese discurso es bastante tremendo porque la percepción de una gente que dice de sí misma que “vamos mal” no suena muy atractiva. No digo que mintamos a nadie, pero me pregunto cuáles son los datos. Hoy las agencias son una usina de talento donde hay gente que hace, como decía Nacho, muchísimas más cosas que antes, cosas muy distintas, todas interesantes… Por tanto, respondiendo a la pregunta: sí, encontramos a la gente. Trabajamos con dos headhunters y cada vez que publicamos una oferta en LinkedIn nos llegan 150 currículums. El problema es más que quedamos mal con la gente porque no respondemos a sus currículums porque no hay manera humana de estar al día con eso que el hecho de que no lleguen.
Los clientes, los ciudadanos, los consumidores
“No tenemos tantos clientes, somos pequeños”, contesta Pablo Alzugaray a una pregunta sobre la situación del mercado, denotando que en la agencia les falta muestra de anunciantes como para emitir un diagnóstico general pero, en cualquier caso, añade que detecta en ellos una actitud positiva.
“Hay buen ánimo en los clientes”, comenta por su parte Nacho Guilló, que añade que no han notado que haya ninguno “en crisis o preocupado más allá de las preocupaciones que siempre tiene los clientes, que son las de este año tengo que vender más hipotecas, o más cerveza, o más lo que sea… Están viviendo años buenos, según nos cuentan, pero, como siempre, se plantean objetivos de crecimiento”.
“Yo he vivido y recuerdo épocas en que se bajaban los fees y las cosas en general no iban bien, y esta no es una de ellas”, dice Pablo Alzugaray. “En este momento nosotros aumentamos los fees, los clientes entienden que si encargan más trabajo tienen que pagar más, no tenemos menos actividad sino que tenemos más, contratamos una o dos personas cada mes, queremos alquilar la tercera casita… y todo va más o menos bien. ¿Son todo victorias? No. Tenemos derrotas para aburrir…”.
La pregunta sobre la actitud de los clientes solicitaba también de los directivos de Ernest una comparación entre los clientes comerciales y los políticos, puesto que ambos se dirigen a las mismas personas, unos en cuanto a consumidores, otros en su faceta ciudadana. “Acerca de este tema”, afirma Abelardo Betehencourt, “hay una disonancia entre la percepción de la situación económica y de la situación política. Se ve en los datos del CIS: cuando se le pregunta a la gente, la mayoría te dice que personalmente le va bien o que le va a ir mejor y a la pregunta de cómo va el país contestan que mal o muy mal. El consumidor y el ciudadano se están separando mucho. La gente tiene fe en la situación propia y a la vez está muy cansada, aburrida y preocupada por como marchan las cosas en el país. Y eso se refleja en lo que se estaba comentando antes: las empresas van bien y todo va tirando, pero cualquiera puede pulsar que el ánimo en la calle no es positivo ni de optimismo. Nadie te responde: “Qué bien, acabo de ver las noticias en la televisión y estoy encantado”.
Abelardo Bethencourt: “Las empresas van bien y todo va tirando, pero cualquiera puede pulsar que el ánimo en la calle no es positivo ni de optimismo”.
“Cuando nosotros hacemos nuestro diseño por audiencias”, señala Pablo Alzugaray, “siempre decimos que, aunque sean las mismas personas, cuando alguien es ciudadano se mueve con unas palancas distintas a cuando es consumidor. No tengo una respuesta absoluta, diría que la gente está razonablemente bien, aunque muy perpleja con el clima de incertidumbre. La felicidad es la ausencia de miedo y eso es a lo que la gente aspira, a no tener miedo al futuro”.
¿Cómo valoráis la reputación y la imagen de la agencia en el mercado? ¿Se corresponde con la realidad?
A.: No creo que todavía tengamos una reputación establecida. Y creo que lo que la gente piensa de la agencia sí se corresponde con lo que esta es.
G.: A mí lo que me llega es “nos gusta el trabajo que hacéis” y que, para llevar tan poco tiempo, la agencia ha crecido mucho y tiene clientes importantes. Es una pregunta que habría que hacer a la gente de fuera de la agencia, pero lo que me transmiten es ya somos parte del sector, que somos una agencia más, buena, dentro del ecosistema. A mí eso me gusta bastante. Como a muchos, me importa que la publicidad española mejores y no porque esos suponga una oportunidad de negocio para mí, sino porque me siento parte de eso. Ernest, con mucha humildad y despacito, va haciendo su aportación den ese sentido.
La otra cara de la moneda: ¿notáis que hay algo que se piense de vosotros que sea muy equivocado?
A.: No siento eso. Creo que no le importamos a tanta gente.
La agencia nació defendiendo la idea de la ruptura, de la voluntad de romper con ciertos planteamientos o maneras de hacer habituales en el sector. ¿Cómo se ha materializado eso? ¿Es una idea que os sigue inspirando?
A.: Sí. Nosotros tenemos algunas ideas bastante claras y explicitadas. Primero, había un ánimo fundacional que tenía que ver con pasarlo bien; y no de una manera frívola, sino entendiendo que pasarlo bien es una palanca que te hace trabajar mejor para los clientes. Eso tuvo que ver como cómo creábamos esta agencia, cómo elegíamos a la gente, cómo elegíamos el lugar donde estamos, cómo nos comportábamos… Y creo que eso está materializado en la realidad y no se trata de dar una visión infantil, no es que todos lo pasemos todo el tiempo bien, pero si nos alejamos del día a día, esa idea sigue presente, y en la comida que una vez por semana hacemos nosotros tres para ver cómo van las cosas, la seguimos teniendo en cuenta. No es que nos pasemos la vida rechazando proyectos, pero en alguno de los casos en que lo hemos hecho es porque no iba a funcionar en ese sentido. Creo que eso está.
Otro elemento era la idea de trabajar con perfiles muy abiertos y distintos, y que no estuvieran necesariamente en la agencia y creo que esto también está pasando. Tenemos gente que no viene nunca a la oficina y vive a 5.000 kilómetros de aquí y nos aporta muchas cosas. Es algo mucho más real de lo que pensé que iba a ser cuando empezamos.
Un ancla que siempre está ahí
El diseño de equipos de trabajo por tipo de audiencias era otra de las novedades que queríais poner en práctica.
A.: Sí, y tal y como anticipábamos, en algunos clientes pasa más que en otros. En el trabajo para Turismo de Andalucía si respondemos mucho a eso y tenemos enfoques a diferentes audiencias o perfiles de gente que visita o puede visitar Andalucía desde distintos países, y se forma el equipo y trabajamos en la campaña desde las características de esas audiencias. Y, por el contrario, hay otros casos en los que eso no ocurre: si tenemos que lanzar un seguro de salud de Abanca con Sanitas pensamos en el producto y en quién lo va a comprar, pero no diseñamos el equipo desde la audiencia. La idea del diseño por audiencias es como un ancla, que a veces soltamos, pero que siempre está ahí.
Otra cuestión a la que nos referimos al principio es lo que llamamos supercraft, el darle mucho valor a la producción y a la calidad ejecucional del trabajo. Y ahí también se han hecho cosas; tenemos una productora que se llama La Remedios y que existe porque tenemos la vocación de cuidar el craft obsesivamente. Ya dirán los demás, no nosotros, hasta qué punto eso se ve o no. En este sentido de la calidad, creo que en esta agencia sí hemos roto ese axioma de que cuando algo es para redes, no se cuida tanto. Nosotros hacemos contenidos para redes que cuidamos como si fueran a salir en la Super Bowl y luego los resultados muestran que la gente lo aprecia y agradece. Si se pone ese planteamiento de producción frente al hecho de que se trata de un contenido para redes alguien puede pensar que estamos locos, pero no, los locos son ellos, porque hoy, una publicación de un creador de contenido puede tener más audiencia que un telediario y hay que ser consecuente con eso.
Pablo Alzugaray: “Hacemos contenidos para redes que cuidamos como si fueran a salir en la Super Bowl y los resultados muestran que la gente lo aprecia y agradece”.
Tu trayectoria, Abelardo, está menos ligada al sector publicitario que la de tus socios. En aquel momento de dar a conocer la agencia, planteabas otro objetivo, el de eliminar de vuestro desempeño el característico bullshit o farfolla del sector: la palabrería excesiva y la complejización innecesaria. Sin olvidar el componente irónico de tus palabras, ¿crees que habéis conseguido algo en este sentido?
A.B.: El bullshit o farfolla es transversal a la sociedad española, no diría yo que es particularmente propio del sector publicitario. Yo tengo experiencia en otros sectores y te aseguro que, como digo, es común a todos. La idea la mantenemos. Le comentaba a Pablo el otro día que la gente que cae en el bullshit lo último que piensa es que lo está haciendo. Yo tengo la prudencia de pensar que a lo mejor lo estoy haciendo y no soy consciente, pero la voluntad sigue siendo la de no caer en ello.
Al final, también hay que desmitificar todo un poco. ¿Qué hay detrás de esta serie de ideas sobre las que hablaba Pablo? Hay un grupo de personas que se llevan bien haciendo cosas que más o menos les gustan. Y eso es lo que seguimos manteniendo en Ernest. Nos llevamos bien, somos lo suficientemente pocos para ser una comunidad -es decir, para que las personas seamos personas con estima mutua las unas por las otras y no meros compañeros de trabajo- y hacemos proyectos que nos gustan y un trabajo que nos gusta. Eso no es incompatible con el sufrimiento: estar aquí a las 2 de la mañana viendo un vídeo, cambiando un guion o escribiendo un powerpoint no es lo ideal, a esa hora uno prefiere dormir, pero eso no significa que, en general, este no sea un buen plan de vida. Y esa filosofía, que parece muy simple, es difícil de mantener. Y nosotros, creo que la mantenemos o, por lo menos, yo siento que la mantenemos: lo que decimos lo decimos porque lo pensamos y lo que luchamos con los clientes lo luchamos porque lo pensamos. Creemos en lo que hacemos y nos divertimos haciéndolo.
Cómo se va la gente
Lo expresado en esta última parte de la conversación denota bastante satisfacción con lo logrado en los tres años de historia de la compañía, pero os pregunto si hay algo muy concreto de lo os sintáis, particularmente orgullosos. Un logro que os parezca muy notable, un hito. También, algo que estéis contentos de que no haya pasado.
G.: Cuando la gente deja la agencia, y hablo ahora de departamento creativo, que me toca más de cerca, se va bien, con gusto de haber estado aquí, han apreciado el entorno, la gente y el compañerismo. La gente que ha pasado por aquí se va con el buen recuerdo de haber intentado hacer un buen trabajo en un ambiente agradable. Parece poco pero es mucho. Es difícil en un entorno como una agencia independiente que empieza, con mucha exigencia creativa. Hay mucha tensión y el mantener una buena relación personal y que eso se ponga de manifiesto cuando alguien sale, es algo que me pone contento.
Por otro lado, me alegra no haber ganado un supercliente muy, muy grande. Eso nos habría hecho crecer muy rápido, pero con ese tipo de clientes a veces puedes cuidar menos la calidad creativa. Evidentemente, tenemos que conseguir más clientes, pero me ha parecido bueno el no haber ganado un cliente enorme antes de un cierto tiempo, lo que nos hubiera condicionado en el tipo de trabajo creativo que se nos hubiera pedido, Con los que hemos conseguido en estos tres años estamos contentos y, a partir de ahora, si viene un cliente muy grande, ya tenemos un perfil, cierto músculo y un nombre, aunque sea pequeño… Y, en ese sentido, no me importaría ganar un cliente muy grande. Ya tenemos cierta cultura de agencia creativa y exigente en la que todo el mundo piensa. Esa cultura nos hace estar más protegidos y preparados frente a cualquier tipo de cliente, y no se va a desvirtuar.
A.: Para mí es esencial que el producto de la agencia sea el resultado del trabajo de todos. Probablemente porque vengo del departamento de cuentas, me obsesiona que las ideas puedan proceder de cualquier sitio. Una cosa es que cada uno tenga su rol y sea dueño de una parte de la gestión, y que nadie vaya a esperar que un director de arte sea el que pase el presupuesto al cliente y, si nadie dice lo contrario, nadie espera que el ejecutivo de cuentas sea el que da con la idea; pero si esto pasa, me parece mágico y es muy especial. Para mí que la gente piense es casi lo más importante, aparte, lógicamente, de la supervivencia de la compañía. Si la empresa pierde dinero, no hay tutía.
Pablo Alzugaray: “Probablemente porque vengo del departamento de cuentas, me obsesiona que las ideas puedan proceder de cualquier sitio”.
Y después hay cosas que son más pequeñas pero que me parecen ilusionantes. A mí, por ejemplo, que estemos aquí, en este lugar, que hayamos conseguido crecer sin irnos de este entorno, me parece importante. El mundo de las casitas, que no sé cuánto durará porque quién sabe cuánto de sostenible es, me encanta. Otra cosa pequeña pero que también me importa es que sigamos haciendo asados; hacemos menos de los que me gustaría, pero cuando hay y la gente se queda y ves que está bien, relajada, me gusta también. Hay algo que no es ni tan pequeño ni tan romántico, pero que es muy importante: haber ganado el concurso de Abanca. Nosotros llevábamos Abanca en Shackleton pero se convocó un concurso en el que participaron doce agencias y que, sinceramente, no pensé que fuéramos a ganar porque éramos muy pequeños y estaban todas las importantes. Es verdad que contábamos con la ventaja de que conocíamos a Abanca de antes, pero eso puede ser también una desventaja, porque la incumbente tiene menos capacidad de asombrar o sorprender, eres el de siempre… Me pareció un hito fundamental y nos reafirmó mucho. Hay otra cosa que a mí me hizo mucha ilusión fue ganar las elecciones de Cantabria. Fue una campaña muy complicada, muy pequeña, el negocio de las elecciones en la agencia no llega representa alrededor del 10%, pero es un trabajo muy trepidante y, cuando los resultados son buenos, como en aquel caso, es precioso y muy emocionante. Son cosas de todo tipo pero, si las analizo, me parecen grandes momentos que me alimentan el alma.
Ámbitos muy separados
Ernest es, por un lado, una agencia de publicidad al uso, valga esta expresión, pero, por otro, tiene, ya desde su germen, el punto distintivo en su conocimiento de la comunicación política y del trabajo de asuntos públicos. Uno de los objetivos fundacionales de la agencia era aportar mayor creatividad a esta última disciplina. ¿Hasta qué punto se ha conseguido?
B.: Hemos logrado consolidar el departamento de Asuntos Públicos, que actualmente está formado por seis personas, y tenemos clientes suficientes como para que sea una línea de negocio rentable. Seguimos empujando para unir las dos patas de especialización de la agencia, la creatividad y los asuntos públicos, pero muchas veces es difícil porque en las compañías son dos ámbitos muy separados, los responsables respectivos trabajan en departamentos diferentes, y a veces están peleados o no se comprenden. El director de Asuntos Públicos o la persona encargada de las Relaciones Institucionales vive muy ajena al departamento de Marketing y viceversa. Pero sigo creyendo que hay un gran valor en unir las dos disciplinas.
Como decía Pablo, nuestro trabajo es influir y eso se puede hacer de muchas maneras: la mejor es a través de la creatividad y de ideas que sorprendan; y los políticos, legisladores, las personas que deciden en el ámbito de las instituciones no dejan de ser personas que pueden ser influidas no solo desde la parte más típica de los asuntos públicos, que es la racional, sino también desde la emocional. Lo que más nos gusta, y es ahí donde se aplica a este trabajo la experiencia que tenemos en campañas electorales, es que se puede influir en los ciudadanos para que se formen una opinión sobre una cuestión determinada y así, a la postre, acabar influyendo en los políticos. Porque no hay mejor manera de conseguir esto que influir en su stakeholder principal, que es el votante. Si quieres que un político lleve adelante una idea, has de lograr que esa idea exista entre los ciudadanos. Y, por tanto, si eres una empresa con un interés particular en cualquier idea – sea por tu visión, aspiración o negocio- aunque parezca que lo adecuado es ir al final de la cadena a convencer al político de eso, resulta mucho más fructífero y rentable, aunque el proceso sea más largo, ir al principio, convencer a los ciudadanos. El reto que me planteo para 2026 es trabajar en hacer más grandes y profunda nuestra área de Asuntos Públicos.
Abelardo Betehencourt: “Se puede influir en los ciudadanos para que se formen una opinión sobre una cuestión determinada y así, a la postre, acabar influyendo en los políticos”.
¿Por qué crees que hay tanta actividad ahora en el mercado de Asuntos Públicos? Las agencias de relaciones públicas se refuerzan en esta área, nacen agencias especializadas, la oferta docente crece, ha habido alguna adquisición notable…
B: Creo que pasan dos cosas: una, la actividad económica y social está cada vez más regulada, y, por lo tanto, cualquier empresa precisa entender mejor qué pasa en el ámbito de las políticas públicas. Y la otra es que el mundo de la política se ha vuelto cada vez más incomprensible y las empresas necesitan a gente que les ayuden a entenderlo. La política se ha convertido en un mundo incomprensible incluso para los que estamos todos los días metidos en él y eso requiere contar con una agencia que no solo te ayude a influir, sino a entender. Por eso prolífera la actividad de Asuntos Públicos: hay una oportunidad de negocio grande y es un ámbito en el que creo que acabarán confluyendo todas las actividades relacionadas con la influencia.
¿Hay alguna cuestión o problema sustancial de la profesión que creáis que se deba abordar con más claridad y con más interés en intentar solventarlo de lo que se hace actualmente?
A.: Sí, lo que pasa es que no tengo la solución. Un tema consustancial a esta profesión es la dificultad de atribuir el resultado de negocio a lo que hacemos. Por mucho que existan modelos de atribución y otras herramientas, yo no conozco una manera para responder a la pregunta de cuánto ha influido el trabajo de comunicación en ese resultado de negocio, una manera precisa. Digo esto porque ante la pregunta de qué te gustaría que pasara en este sector, la respuesta es que de una vez tuviéramos un modo de mostrar el impacto cuantitativo de nuestro trabajo en los negocios de las empresas. Esa es la palanca de la cual dependería una lógica distinta de remuneración, y que no se nos remunere por las horas que dedicamos a hacer algo sino por el impacto que tiene eso que hacemos. Este discurso, que a mí me encanta, siempre acaba en una especie de coitus interruptus en el sentido de ¿cómo se demuestra ese impacto? Ahí ya se empieza a divagar.
Este sería una de las cuestiones que se plantean en la pregunta, y tiene que ver con todo lo que hacemos: si nuestro trabajo ha contribuido a que tú ganes 1.000, no tienes por qué pagarme 0,5 porque yo le dediqué ese tiempo, pero a lo mejor tampoco tienes que pagarme 500, sino algo que sea lógico. Es una cuestión que espero que algún día se resuelva, pero me limito a poner el tema sobre la mesa, porque no sé cómo solucionarlo.
Nivel mínimo de politiqueo
Se mencionaba antes la calidad del trabajo de un buen número de entre las agencias independientes que actualmente operan en España. Al hilo de eso, ¿os parece algo relevante en sí mismo ser independientes? ¿Es una circunstancia o una virtud?
A.: En mi opinión, y lo he escrito muchas veces, no creo que la independencia sea una virtud en sí misma. De quién sean las acciones de una agencia no es algo que interese demasiado a sus clientes y, por tanto, cuando se entonan himnos al valor de la independencia per se, me quedo como fuera, porque no entiendo la razón. Otra cosa es que esa circunstancia de la independencia favorezca determinadas cosas que, para mí, sí son importantes.
El hecho de que el capital de una agencia pertenezca a algunos de sus trabajadores potencia algunas cosas me parecen muy saludables. Una es que reduce al mínimo el nivel de politiqueo y de dedicación de tiempo a cosas que no son el propio trabajo. También te da una agilidad brutal, porque las decisiones se toman en diez minutos; por ejemplo, para la compra que estamos haciendo [Global Drawing], nos pusimos de acuerdo en dos reuniones; en el caso de una red multinacional la cosa puede tomar un año. Una tercera cuestión es que los objetivos de los clientes son, en gran medida, los objetivos de la agencia; no completamente, pero casi. La proporción en que una agencia independiente adopta como propios los objetivos del cliente es enorme, mientras que en una filial de una multinacional eso no es así. Es decir, no creo que la independencia por sí misma sea un factor, pero sí lo son ciertas cosas que la independencia facilita o potencia.
La diferencia no está tanto en agencias independientes y no independientes, cuanto en agencias buenas y malas, entre agencias que le prestan más o menos atención a la creatividad o estar al día, a ser rápidas… a currar, que es una cosa de la que nadie habla y es fundamental: trabajar, anticiparte… Y unas cosas y otras pasan tanto en filiales como en independientes.
Pablo Alzugaray: “La proporción en que una agencia independiente adopta como propios los objetivos del cliente es enorme, mientras que en una filial de una multinacional eso no es así”.
¿Cómo dirigís la agencia…
B.: [Risas] Como podemos…
.. soléis estar de acuerdo, en desacuerdo, discutís mucho?
A.: Hay una cosa fundamental para mí, y es que nos conocemos mucho. Incluso a Nacho, que es imposible de conocer, porque es muy reservado.
B.: Comemos todos los lunes. La cosa empieza con unos minutos en los que Nacho y yo hablamos de cualquier frivolidad, pero llega un punto de en que Pablo coge el iPhone, en el que tiene un bloc de notas que se llama Comida socios, dice “¿Nos ponemos?” y saca su lista de temas. Así es como se dirige la empresa
G.: Estamos de acuerdo en casi todo; para empezar, en los grandes objetivos de la compañía, mientras que en el resto llegamos al acuerdo de manera bastante fácil. Todos queremos lo mismo y las maneras de llegar a ello a veces difieren, pero en cosas mínimas.
A.: Al final esta es una empresa muy pequeña, pero por hablar de cosas concretas. Los sueldos: nos sentamos una vez por año, decimos lo que pensamos y en el 99% de las cuestiones estamos de acuerdo. Los objetivos económicos: vamos a crecer un 2%, un 12%, qué hacemos… En general, Abelardo y yo nos ocupamos de los números y luego se los presentamos a Nacho, y nunca ha habido desacuerdos. La creatividad: manda Nacho, pero es muy generoso y esta es una de las cosas que me más me gustan desde que lo conozco. Nacho no es un creativo que, en función de quién venga la idea, toma una posición u otra. Si una idea le gusta, le gusta y ya está. Esto genera una cultura en la agencia: si alguien propone una idea, desde la humildad y el respeto y sabiendo quién manda, y esa idea a ese que manda le parece bien y la adopta, eso relaja mucho a la persona, porque percibe que esto funciona. Esa es parte de la sabiduría de Nacho. En los asuntos públicos manda Abelardo porque sabe de eso mucho más que Nacho y que yo, y no tendría sentido hacerlo de otra manera. En suma, todo es bastante orgánico y es algo que deberíamos preservar cuando la agencia crezca.
Esta agencia, como tantas otras, tiene perfiles en redes sociales. ¿Esta presencia, tiene relevancia más allá de la testimonial? ¿Os pasa algo significativo por estar en las redes de lo que os pasaría si no?
A.: Por mi parte, me gustaría encontrar una manera de estar en redes sociales que no sea la típica. Me parece que todo lo que hace y no hace cualquier marca habla de cómo esa marca es. La dinámica habitual de estar en redes sociales no habla de un enfoque creativo de eso. El post “Hola, estamos muy contentos de haber ganado dos bronces y tres platas en …” y las fotos; o “Esta mañana hemos presentado una nueva campaña…”. Eso es lo que hace todo el mundo y entonces ahí tienes a tus amigos que te dan like y el que es un poco más amigo escribe “¡Qué cracks!”. Eso me parece correctísimo y ni lo juzgo ni lo critico, pero no me parece creativo. Me parece lo normal. Me encantaría, y no lo hemos conseguido, que encontráramos una manera distinta de estar en redes. Pero, otra vez, soy parte del problema, porque no aporto ninguna solución. Y lo que ahora hacemos en redes es muy correcto, pero es lo que hace todo el mundo.
G.: Empezamos un canal en Twitch en el que se emitían charlas con influencers u otro tipo de profesionales sobre campañas y cuestiones del sector; llegamos a hacer tres o cuatro capítulos, pero nos pudo la vida, requería mucho trabajo.
A.: A mí el trabajo de Delfina [Oliver, directora de Comunicación y Reputación de Marca de Ernest] me importa, la comunicación de la agencia me parece muy relevante porque es una muestra de lo que la agencia es, y me gusta cuando en ese terreno hacemos cosas distintas a las que hacen el resto de las agencias. Me parece que eso dice mucho más de nosotros que el que nosotros mismos digamos que somos creativos.
Dos fundaciones
Pablo, has fundado dos agencias en España, una en 2004 y otra, en 2022. ¿Qué ha sido igual y qué diferente entre los dos casos?
P A.: Lo primero, por ser preciso, yo cofundé una agencia en 2004 y cofundé otra en 2022. Y no ha sido igual en un caso y en otro, pero hay muchos puntos en común. Shackleton y Ernest o viceversa, son las dos lo que antes se llamaba una agencia de publicidad y ahora se llama una agencia creativa. La creatividad va cambiando su forma de expresarse pero sigue siendo la gran palanca. Eso es igual en una agencia y en otra: entender que lo que más impacto puede tener cuando hacemos algo es que ese algo capte tu atención, te emociones, te movilice. Creo que el cómo hacemos las cosas ha cambiado completamente pero lo que hacemos no ha cambiado nada. Siento que hago exactamente el mismo trabajo que hacía cuando empezó Shackleton pero también cuando, antes de eso, entré en CP y en Contrapunto.
Otra cosa que ha cambiado son los socios: Juan Nonzioli [socio cofundador de Shackleton junto a Alzugaray] es un tipo absolutamente brillante pero completamente diferente a Nacho y a Abelardo. Tampoco yo soy exactamente el mismo: no eres el mismo con 35 años que con 55, entre otras cosas, porque con 55 intentas evitar los errores que cometiste veinte años antes, con lo que eso supone de cambios. Por otra parte, el mercado es hoy completamente diferente al de 2004, pero no peor. Entonces era un mercado mucho más concentrado en pocas grandes empresas y el del año 2022 y siguientes es un mercado mucho más abierto y hacemos un montón de trabajo fuera de España, lo que hace veinte años no pasaba.
Un elemento común entre un momento y otro es el tiempo. Suelo decir que las agencias requieren de un tiempo para madurar, y creo que el año cuarto de Shackleton tuvo cosas similares a lo que está siendo el año cuarto de Ernest. Es el momento en que ambas agencias cogen el volumen, el impulso y la relevancia para hacer cosas importantes. E, igualmente los primeros años de una agencia que empieza desde cero, y así ha sido en Shackleton y Ernest, son muy duros, porque haces un montón de trabajo muy pequeño, marginal a la industria si se quiere, y es una época en la que tienes que sujetar tu ego porque dices: “Yo no soy este trabajo, yo soy un trabajo mucho más relevante”. Sí, pero es que ese trabajo tan relevante no te lo está pidiendo nadie. Ahora te piden este otro y has de asumirlo y, poco a poco, con mucho esfuerzo, conseguirás la credibilidad suficiente y harás trabajo de más importancia.
Pablo Alzugaray: “Las agencias requieren de un tiempo para madurar, y creo que el año cuarto de Shackleton tuvo cosas similares a lo que está siendo el año cuarto de Ernest”.
Esto ha sido exactamente igual en las dos agencias, como lo ha sido que ninguna ha sido concebida como start up que empieza en un garaje. Cuando cofundé Shackleton acababa de salir de Contrapunto. Me compraron el 15% del capital de esa agencia y desembolsé gran parte de ese dinero para que Shackleton tuviera recursos desde el primer día. Ni Shackleton ni Ernest tienen una historia, que es muy romántica pero que no sería cierta, de “trabajábamos en el garaje de casa, no nos pagábamos sueldos…”. No ha pasado nada de eso, lo que he hecho es tomar una parte del dinero del proyecto anterior y ponerlo en el siguiente para que este viviera sin angustias. Creo que es muy importante para una agencia que nace no tener el agobio de no saber cómo se va a pagar el sueldo del mes que viene y en ambos casos pude hacer eso posible.
Y para terminar, otra cosa que siempre diré es que España es un mercado publicitario maravilloso porque si haces las cosas bien puedes crear y desarrollar una estructura empresarial prometedora y viable. No hacemos cosas raras, simplemente hacemos nuestro trabajo lo mejor que podemos y lo hacemos día tras día tras día, y el mercado nos lo devuelve en forma de contratos, de proyectos. En ese sentido, España es un mercado sano, las cosas ocurren por méritos muchísimas veces. Esto nos ha pasado en Shackleton y Ernest, aun con todas las complejidades, no quiero decir que las cosas sean fáciles ni obvias. Siempre le estaré muy agradecido a España porque creo que eso se puede hacer, es un mercado sano en ese sentido.
