La consultora de marca Interbrand (grupo Omnicom) ha reorganizado su estructura interna a nivel mundial. El nuevo modelo pone al cliente en el centro y deja atrás la organización clásica dividida en oficinas.
La sede de Madrid, en particular, daba servicio a España y también a la región de Oriente Medio. A partir de 2023 se incorporó igualmente México y otros países de Latinoamérica. Es, por tanto, una de las filiales más potentes de la compañía, con grandes proyectos emblemáticos, como los namings de Zel, Bizum o Naturgy, o la transformación de marcas como Iberia, Santander o Alsa, entre otros muchos.
Ahora, Interbrand ha estrenado una nueva estructura basada en equipos especializados por clientes, denominados Client Partnerships, con el objetivo -explican desde la compañía – de optimizar su propuesta de valor y reforzar la cohesión de los servicios ofrecidos.
Con este nueva organización, Interbrand configura equipos dedicados a cada cliente, con profesionales procedentes de cualquier mercado en los que está presente la consultora.
Esta estructura se materializa en España con un Client Partnership asignado de forma prioritaria a clientes radicados en nuestro país, Alemania, Oriente Medio y Latinoamérica. Sus máximos responsables son Héctor Saracho, Senior Partner, Executive Director Strategy; María Fontán, Partner, Senior Director Client Services; y Jens Grefen, Senior Partner and Senior Executive Creative Director (basado en Alemania).
Este Client Partnership reporta a Nina Oswald, Managing Partner ubicada en Alemania, y que supervisa a su vez otros dos Client Partnerships más en Europa, de los 12 que hay en el mundo.
El Client Partnership radicado principalmente en Madrid tiene a su cargo más de una treintena de clientes repartidos en las geografías a las que da servicio, entre los que se encuentran Santander, Mahou San Miguel, Securitas Direct, Grupo Volkswagen, FIFA, stc, o Banamex.
Estos clientes pueden acceder “al mejor talento de la red con experiencia en un sector determinado y disponer de un equipo global con perspectiva local”, destaca María Fontán en conversación con DIRCOMFIDENCIAL. En efecto, hay equipos de cliente formados por profesionales basados en Alemania, Japón, España, Estados Unidos, Reino Unido… escogidos en función de sus capacidades y disponibilidad.
Interbrand deja atrás la estructura clásica dividida en oficinas y ahora ha implantado equipos especializados por clientes (Client Partnerships).
Las oficinas ahora se denominan hubs y el de Madrid está liderado por Miriam Diéguez, que asume la gestión del talento y la cultura de Interbrand, además de mantener sus funciones como directora financiera. También están en el Comité de Dirección del hub David Cano, director creativo, que lidera al equipo creativo de Madrid; y Borja Borrero, Executive director, centrado en áreas de nuevo negocio y marketing.
Nancy Villanueva, anterior CEO de la oficina de Madrid, y Eduardo Íñiguez, Managing Director, Growth; se han trasladado a la sede de Nueva York para asumir cargos internacionales.
“No tiene sentido ser la consultora de marca de referencia global si los equipos están atados a una oficina concreta. Ahora deslocalizamos el talento para dar el mejor servicio al cliente, que suele tener necesidades globales”, incide Héctor Saracho.
«Acercamiento global, pero sin perder el sabor local»
No obstante, pese a que muchos de los clientes de Interbrand tienen una huella global, también realizan proyectos relevantes para marcas más locales. Por ejemplo, han culminado lanzamientos recientes desarrollados en Madrid para Legálitas (España), Mahou San Miguel (España), Saudi Energy (Arabia Saudí), AlJazira Bank (Arabia Saudí), Banamex (México) o Gloria (Perú).
“Pretendemos tener un acercamiento global, pero sin perder el sabor local, sobre todo en determinados mercados en los que llevamos trabajando muchos años”, comenta Miriam Diéguez. En este aspecto, Héctor Saracho añade que “seguimos colaborando con grandes compañías con mucha complejidad, necesidades globales y, a la vez, de adaptación local; pero también estamos en proyectos más pequeños pero relevantes”.
La adecuación al nuevo modelo organizativo ha sido más sencilla en el caso de España, pues en este mercado ya se prestaba servicio a otras regiones, como Latinoamérica, Oriente Medio y otros países europeos, como Grecia o Suiza.
“Si antes ya estábamos conectados, ahora lo estamos mucho más con personas de otras oficinas, y también con la estructura global del grupo, que es transversal a toda la organización”, destaca la responsable del hub de Madrid.
Desde la compañía certifican que la acogida de los clientes a esta nueva estructura está siendo muy positiva. “Tienen lo mejor de los dos mundos: alguien cerca -si es que son clientes de España-, con un apoyo de equipos globales”, destaca Héctor Saracho.
En este nuevo modelo de organización también juega un papel clave la inteligencia artificial. El grupo Omnicom ha desarrollado su propia plataforma de marketing intelligence -Omni-, que integra las capacidades conectadas del grupo con millones de datos e inteligencia artificial en un único sistema operativo.“Es una gran fortaleza que tenemos, desde el principio para testear hipótesis, hasta cada vez más en la fase de diseño”, señala Saracho. No obstante, este directivo precisa que es imprescindible la combinación de la tecnología con “el discernimiento, el gusto y el criterio de las personas para llegar a un nivel de calidad excelente”.
