Rud Pedersen España ha nombrado a Diego Sanjuanbenito managing partner de la firma con el objetivo de ampliar la estructura de la compañía para adaptarse a su nuevo tamaño y a los retos del mercado.
Alfonso López, hasta ahora CEO, ocupará el puesto de presidente desde el próximo 1 de enero, compartiendo las responsabilidades.
Alfonso, ¿por qué dar un paso al lado ahora? ¿Se han cumplido todos los objetivos desde que fundó Reti hace casi 25 años?
Alfonso López (AL): El movimiento que anunciamos hace unas semanas es la evolución natural de una compañía que cumple casi 25 años y que, en los dos últimos, como parte del grupo Rud Pedersen, ha experimentado un crecimiento exponencial. Hemos doblado el tamaño de la facturación y el tamaño de la plantilla. Hemos llegado a los 4 millones de euros, que es como esperamos cerrar este año, y somos ya 40 personas.
Esto estaba en un plan preconcebido de que la empresa Reti España tenía que crecer, consolidarla, darle visibilidad, reputación y prestigio para conseguir la confianza de los clientes que tenemos, básicamente empresas multinacionales. Y a partir de ese momento integrarnos en un grupo. Por lo tanto, todos los objetivos se han cumplido.
Esta es una decisión para seguir creciendo. Hemos buscado una persona -Diego Sanjuanbenito- que conoce la casa, que ha trabajado con nosotros los dos últimos años para compartir las funciones de dirección y estrategia, y poder doblar en dos años más el tamaño de la compañía.
Yo no doy un paso al lado, me quedo en la compañía pero haciendo otras cosas de estrategia, en las que creo que tengo bastante valor añadido que aportar a la compañía y a los clientes.
¿Sigue siendo accionista de la compañía? ¿Cómo queda la estructura accionarial?
AL: Me quedo como segundo accionista de la compañía, con una participación relevante. La participación de control la tiene el grupo Rud Pedersen. Y el tercer accionista es Diego Sanjuanbenito.
Esta es la estructura accionarial que tenemos actualmente, aunque tanto al Grupo Rud Pedersen como a Diego y como a mí nos gustaría incorporar futuros socios que nos ayuden a seguir creciendo en la compañía.
¿Qué tipo de accionistas? ¿Socios financieros o personas físicas?
AL: Desde el punto de vista financiero, nosotros no necesitamos músculo. El propio cash flow de la compañía le ha ayudado a mantenerse. No sabemos lo que es tener deuda, ni pólizas de crédito. Pero sí abrimos la puerta a personas con capacidad de hacernos crecer. Que aporten valor añadido, ya sea en su preparación, en su formación, en su conocimiento del mercado y en su capacidad de gestionar y atraer clientes. Es decir, crecer, consolidar y conquistar nuevos espacios. Ese es el sentido y espíritu que la compañía ha tenido desde el primer día.
«Hemos llegado a los 4 millones de euros, que es como esperamos cerrar este año, y somos ya 40 personas».
¿Cómo os vais a repartir las funciones de dirección?
Diego Sanjuanbenito (DS): Se trata de una carga compartida. Un ‘burden sharing’. Desde la presidencia que estrenamos en la compañía en la persona de Alfonso se concentrarán tareas más estratégicas y que tengan que ver más con las funciones representativas de mayor nivel institucional y por supuesto en la relación al más alto nivel con nuestros clientes y los stakeholders.
Yo en realidad me concentraré en tareas más vinculadas al día a día, siendo responsable de la cuenta de resultados, de la dirección y de la gestión de los equipos aquí en España y también de la interlocución con otras oficinas del grupo. Nosotros no somos una isla. Somos parte de un grupo multinacional, que dentro de nuestro sector es un valor añadido enorme porque no es comparable a ninguna de nuestras competidoras. Estamos presentes en 20 países y esa interlocución nos aporta mucho valor. Nuestro trabajo diario es ese diálogo con nuestros compañeros en otras oficinas. Tenemos clientes que son multimercado, que son paneuropeos y nosotros llevamos a clientes españoles a trabajar de la mano de nuestras oficinas en otros países. Tenemos grandísimas oficinas, como la de Bruselas, que más que triplica nuestro tamaño.
Algo que marca mucho nuestro estilo en Rud Pedersen España es lo que nosotros llamamos la ‘senior accountability’. Siempre hay alguien en el nivel del management que es referencia de los clientes. Da igual que se llame presidente, consejero delegado o managing partner. Siempre vamos a estar al lado de nuestros clientes, supervisando personalmente cuentas. Creemos que es la marca de la casa. Por supuesto, tenemos consultores de una enorme capacidad y preparación, pero nos gusta no perder pie con el espíritu de una agencia muy dedicada a ser parte del equipo de nuestros clientes y a atenderles en el día a día para cualquier cosa que necesiten y, como digo, al máximo nivel.
AL: Esto es lo que nos ha llevado a la decisión que hemos tomado. Mi función va a ser ayudar a Diego en todo. Ayudar a que la visión que hemos tenido continúe. Es la que nos ha permitido llegar a los 4 millones de euros de facturación y al posicionamiento que tenemos. Y al hecho de que algunos de los sectores en los que trabajamos seamos referente, como es el caso de Tech, Infraestructuras, Energía y más recientemente, Defensa.
Diego, ¿en que se va a notar su designación como managing partner? ¿Qué sello quiere imprimir a la compañía?
DS: Lo que me gustaría es que esa visión, que es la que Alfonso imprimió desde que fundó la compañía y que ha permitido que ya bajo el paraguas de Rud Pedersen hayamos tenido este crecimiento especialmente en los últimos dos años, se consolide y se acelere en la medida de los posible. Nuestro estilo -con un acento marcadamente español- ha gustado en el grupo, hasta el punto de que la nuestra es una nueva configuración que en otras oficinas no se da. No tienen el tándem de un presidente y de managing partner.
No se va a ver un gran cambio, sino que seamos capaces de profundizar y de arraigar más nuestra visión y de extenderla al grupo en la medida de lo posible. Con el talento de nuestro equipo. Esta es una compañía que según ha ido creciendo en su ambición, profundizando en su expertise y en el tipo de clientes y servicios que prestamos, también ha ido creando un equipo que ya alcanza las 40 personas. Arrancar esta nueva etapa en la que hay una redistribución de responsabilidades y hacerlo con nuestro equipo refuerza mucho esa visión.
Y algo más específico más allá de profundizar en la visión, es reforzar el equipo que tenemos. Asignar nuevas responsabilidades y hacer que crezcan.
«Nos gustaría incorporar futuros socios que nos ayuden a seguir creciendo en la compañía».
Como habéis dicho, vais a cerrar este ejercicio con un crecimiento muy destacado, tanto en facturación como en plantilla ¿Cuáles son los pilares de este crecimiento?
AL: Esos 4 millones de euros provienen de compañías multinacionales cotizadas en Bolsa. Lo hemos conseguido por el enorme expertise del equipo. La segunda razón está en el hecho de que hemos empezado a trabajar en multinacionales y eso se ha sabido en el mercado. Eso nos ha atraído nuevos clientes. En tercer lugar, es el trabajo de excelencia que damos con un equipo en el que apenas hay rotaciones. Es otra de nuestras características. Y luego está la combinación de servicios. Creemos que tenemos el mejor servicio de seguimiento legislativo de Madrid y, gracias a la incorporación de Lucía Gómez como responsable del área de Comunicación, también ofrecemos servicios de Comunicación Estratégica, en lo que nosotros llamamos ‘PR for PA’ (Public Relations for Public Affairs).
Esta combinación, más los 25 años, más la visibilidad y la reputación que hemos alcanzado son los factores que nos han permitido estar donde estamos. El grupo Rud Persen vino a Madrid y se entrevistó con 12 consultoras, pero finalmente la propuesta nos la hizo a nosotros.
¿Os ha proporcionado negocio la red internacional? ¿Y vosotros desde España habéis aportado clientes a la red?
DS: Las oportunidades que ha abierto la participación de Rud Pedersen a lo que hasta hace solo un año y medio era Reti España ha sido enorme. Nos ha ayudado sobre todo a ampliar nuestro alcance. Y nos ha aportado trascender el límite de lo que es una consultora española al uso, que al final puede acabar expandiendo sus servicios fuera de nuestras fronteras, pero normalmente lo hacen de manera muy episódica y no con el respaldo de un gran grupo detrás.
Es un flujo de dos direcciones. Hay muchas oportunidades y proyectos que trabajamos desde diferentes oficinas. Pero también que la gran empresa española sepa que nosotros podemos darle un servicio de altísima calidad y no episódico, ni de una pequeña oficina, sino desde oficinas tan grandes o más que la nuestra en toda Europa en algunos países donde el liderazgo es indiscutible para Rud Perdersen, como es el caso de los Países Nórdicos o los del Báltico. Tenemos una oficina en Ucrania, que fue un gran testimonio de compromiso en un momento muy complicado de situación bélica. Tenemos una oficina fuerte en Londres y esto en una situación postBrexit es muy importante. Y sobre todo tenemos una oficina en la capital de Europa que ninguna otra compañía española puede jactarse de tener. No es solo una cuestión de marca, sino de recursos y de ofrecer los mejores servicios en entornos cada vez más amplios y traspasando fronteras.
AL: Insisto en que no hay competidor español que pueda igualarnos en este aspecto. Además de ser la única consultora de Public Affairs y Strategic Communications con capital europeo, no hay competidor español que en estos momentos pueda competir en un concurso y que todas las oficinas sean parte integrante de la red y propiedad del grupo.
«Somos parte de un grupo multinacional, que dentro de nuestro sector es un valor añadido enorme porque no es comparable a ninguna de nuestras competidoras».
Como habéis mencionado, prevéis duplicar la compañía en dos años. ¿Cómo lo vais a conseguir?
AL: Ya estamos trabajando en ello, es el objetivo que nos marcamos con la visibilidad y la demanda que estamos teniendo por parte de un mercado en crecimiento. Con esta nueva estructura, el apoyo del grupo, la no rotación de consultores y ejecutivos y la escasísima rotación de clientes; vamos a lograr hacerlo.
El crecimiento que prevéis tan destacado, ¿será orgánico o también os planteáis más adquisiciones en España?
AL: Es un plan de crecimiento orgánico. Es decir, captación nuevos de clientes, como hemos hecho en los dos últimos años. El número de clientes también se ha doblado.
DS: Y consolidación de clientes que ya son de largo recorrido. Uno de los argumentos que más confianza nos da en el futuro es la solidez de nuestra base de clientes. Hablamos de clientes que llevan en algunos casos más de una década con nosotros. Y que son clientes satisfechos, en los que también existe la potencialidad de aumentar los servicios que se les dan, tanto en cantidad como en calidad. Como recordaba Alfonso, hemos creado el departamento de Comunicación Estratégica, que no existía hace año y medio y hoy es uno de los de crecimiento más rápido en nuestra compañía por la demanda tan alta que tenemos de clientes.
Es decir, no nos hace falta mirar fuera de lo que es nuestra compañía para tener la vista puesta en la ambición de crecimiento que tenemos.
AL: Es verdad que el grupo tiene una estrategia de estudiar oportunidades, pero nosotros estamos en el crecimiento orgánico, similar al que hemos tenido en los últimos años.
¿Ayuda el crecimiento del mercado y del sector a que vuestros objetivos de negocio sean tan ambiciosos?
AL: Es cierto que el sector está creciendo. También hay una realidad y es que somos muchos compitiendo en el mercado. Hay que estar atentos sobre cuánto de burbuja tiene. Estamos convencidos que nosotros en todo este crecimiento del mercado vamos a ser un actor con mucha visibilidad, con mucha capacidad de llegada, mucha penetración en el mercado y esperamos que eso también nos ayude a crecer.
«El grupo Rud Persen vino a Madrid y se entrevistó con 12 consultoras, pero finalmente la propuesta nos la hizo a nosotros».
¿Cuál es vuestro interlocutor en el cliente? ¿El dircom? ¿Está generalizado en las grandes compañías el director de Asuntos Públicos?
AL: Nuestro interlocutor es el director de Public Affairs. Todas las grandes multinacionales tienen esta figura.
DS: Con diferentes nombres, pero sí, todas lo tienen. En compañía grande ya empieza a ser impensable que no se tenga definida esa función.
AL: De hecho, todos nuestros clientes tienen un director de Relaciones Institucionales y un departamento detrás de ellos bastante relevante.
¿El método habitual de contratación es adjudicación directa o mediante concurso?
AL: La tipología es muy amplia. Nos vienen clientes referenciados por el grupo, que ya tienen una relación o un acuerdo marco con el grupo, pero eso no implica que nos contraten a nosotros. Nosotros tenemos que demostrar nuestra valía. Nos gusta mucho estar en el mercado, competir y convencer al cliente de que somos el partner que necesitan en España. Hay clientes que convocan un concurso, que suelen ser realmente tediosos y largos. Hemos participado en muchos y queremos seguir participando. Y otros clientes que son adjudicación directa.
El modelo que más nos gusta es el de las grandes multinacionales norteamericanas. Para ellas no hay agencia global, sino que trabajan con el mejor en cada país. Decisión que corresponde al director de Relaciones Institucionales de la compañía.
DS: En ocasiones, nuestra relación empieza por algo muy limitado, un proyecto, un informe, una monitorización… y al final se quedan para ver el resto del trabajo porque están muy satisfechos. Nos gusta vendernos con el resultado de nuestro propio trabajo. Es lo que además afianza el crecimiento con los mismos clientes de largo recorrido.
¿Cuál es vuestro cliente tipo y a cuál aspiráis?
AL: Nuestro cliente tipo es multinacional, con presencia en España, que lo que demanda es un servicio 360º, en el que se integre el relacionamiento institucional y comunicación estratégica y que a ellos les permita desarrollar su labor y conocer lo que está ocurriendo, sus riesgos y oportunidades que se le presentan en el mercado, de la mano de una agencia de relaciones institucionales, que en el fondo se convierte en su apéndice. Somos la oficina técnica de nuestros clientes. Se nos delegan funciones y nosotros hacemos el delivery. Y esto es por lo que nosotros vamos a seguir apostando. Lo debemos estar haciendo bien, porque las renovaciones de clientes se están produciendo antes de que termine el año.
«Somos muchos compitiendo en el mercado. Hay que estar atentos sobre cuánto de burbuja tiene».
DS: Se trata de cubrir una necesidad que es más que patente para grandes empresas y también medianas. Y es una necesidad absolutamente imperiosa e inapelable para las multinacionales que están mirando a nuestro país como el potencial destino de su inversión. Les podemos ayudar más allá de la pura realidad y contexto del mercado entendido de una manera clásica. Hablamos de todo lo que tiene impacto público, pero también de minimizar sus riesgos a la hora de afrontar la relación con un país que tiene una gran complejidad administrativa y en el que hay algunas incertidumbres, con normas en permanente estado de tramitación debido a la complejidad del clima político y de la aritmética parlamentaria. Cubrir esa necesidad a las empresas desde una perspectiva de rigor técnico, análisis regulatorio, identificación de oportunidades y también de riesgos; así como acompañar a las empresas en su día a día en esa vertiente. Todo esto explica que en España tengamos un mercado tan dinámico y que en nuestro caso el nivel de satisfacción de los clientes sea el que es.
Creemos además, de la mano de nuestros competidores, que el sector se debe profesionalizar. Todos pensamos que es bueno que el sector sea más profesional, más transparente y más responsable.
Regulación de los lobbies
¿Cómo de importante es para firmas como la vuestra que se regulen los lobbies en España? ¿Puede contribuir también al crecimiento del mercado?
AL: Llevo más de 20 años reclamando la regulación del lobby. No creemos que la regulación del lobby nos vaya a traer más clientes. No lo vemos como una herramienta de captación de clientes. Lo vemos como una absoluta necesidad. No puede ser que seamos el único país de la OCDE sin regulación. El grupo GRECO -del Consejo de Europa- nos señala a España como el único país europeo sin regulación de ningún tipo. Y es sorprendente que esté tardando tanto esta regulación. Nos hace distintos y no para bien.
DS: Todo avance va a ser bueno. Lo que no podemos es seguir siendo el patito feo. Estar carentes de una regulación en una actividad como la nuestra, que es absolutamente necesaria. El lenguaje y las herramientas de lo político y lo público en Democracia deben estar al alcance de todo el mundo. También de la defensa de los legítimos intereses empresariales y la posibilidad de que se alineen con el interés general. Una herramienta perfectamente testada, desarrollada durante mucho tiempo y que completa la representatividad del sistema y, sin embargo, que no la regulemos, habla muy mal de España en entornos donde todo el mundo tiene mayores niveles de exigencia y de transparencia.
«No puede ser que seamos el único país de la OCDE sin regulación».
La transparencia no va a venir mal al negocio, aunque como decía Alfonso no es una herramienta de captación de clientes. Es una herramienta para que se nos conozca, que sepan que hacemos, somos trazables, las gestiones son ciertas… La paradoja sería que en un sistema público que se le debe exigir mayor transparencia tenga estándares más laxos que las compañías para las que trabajamos. Todas ellas exigen niveles de compliance y transparencia muy altos para trabajar con ellas como lobby.
Están surgiendo iniciativas también para profesionalizar el talento del sector ¿Es un reto actualmente captar profesionales especializados en las firmas de lobby? ¿Qué perfiles tiene la plantilla de Rud Pedersen?
AL: Somos periodistas, abogados, licenciados en Ciencias Políticas, licenciados en Relaciones Internacionales y otras muchas profesiones. Sí creemos que hay mucha dificultad para captar talento. Hasta hace poco lo que estaba ocurriendo es que nos estábamos quitando los consultores unos a otros. De ahí que apostásemos ciegamente por el proyecto de AP Institute. Ya no solo es que yo sea accionista del proyecto, sino que Diego es profesor y nuestro responsable de Energía y de Seguimiento Legislativo también es profesor. Tiene una base formativa que hoy en día nadie está ofreciendo de una forma tan completa. Estamos muy involucrados.
DS: Cubre una necesidad, no sólo en términos de incorporación de talento, sino también dando una salida y encauzando profesionalmente a un talento que existe, que está licenciándose en nuestras universidades, pero que no tenía el escalón del posgrado que de verdad les pudiera orientar a un mercado y a un sector que podía ser de su interés. El AP Institute es la escuela de negocios de los consultores de Asuntos Públicos. No existe una formación similar. Y que además esté avalada por los que profesionalmente nos estamos dedicando a ello. No hay grandes teorizaciones, sino mucha práctica.
