LLYC está en pleno proceso de transformación interna, con una apuesta muy fuerte por el área de Marketing. Este periodo ha traído consigo una gran inversión, lo que ha lastrado los márgenes de la compañía en el primer semestre, pese al aumento a doble dígito de los ingresos.
El consejero delegado y accionista de referencia de la firma, Alejandro Romero, atiende a DIRCOMFIDENCIAL para desgranar los resultados de la compañía en la primera mitad del año y desvelar los planes de futuro de LLYC, que pasan en el corto plazo por una mejora notable de los resultados en el segundo semestre.
Los ingresos de LLYC han crecido pero el EBITDA ha caído en el primer semestre ¿Qué balance hace de esta primera mitad del ejercicio?
Transformarse y cambiar no es sencillo. Cuando uno proyecta un plan ambicioso de crecimiento, también tiene que ser capaz de afrontar las dificultades. Para nosotros ha sido un semestre de plena transformación y de una apuesta muy sólida por nuestra división de Marketing Solutions. No solo desde el punto de vista del cambio de modelo de negocio, sino en el de crear un equipo de Marketing Solutions en Estados Unidos, que no es ni sencillo ni económico. Apostamos por el crecimiento y la carrera por el largo plazo que siempre plantea LLYC.
Recuperando palabras que diría José Antonio Llorente, más cosas de las que hemos hecho en el semestre es difícil. A lo mejor las podríamos haber hecho un poco mejor, pero el balance es muy positivo.
Empezamos el año haciendo todo un cambio en el modelo de negocio. Esta compañía venía operando igual en los últimos 28 años. Pues en el año 29 hemos cambiado el modelo de geografías y prácticas por un modelo matricial y que apuesta por Marketing Solutions y Asuntos Corporativos. Con todo lo que eso supone en términos de transformación cultural, en términos de modo y manera de reporte o en términos de cómo visualizamos la estrategia de crecimiento.
Hicimos la adquisición de Lambert, que fue un movimiento estratégico, yo creo extraordinario, teniendo en cuenta los problemas que empezábamos a detectar con BAM y que eso tenía que cambiar nuestra estrategia en Estados Unidos. La integración en el negocio que ya tenía LLYC en Estados Unidos nos ha situado dentro de las primeras 25 compañías independientes en el país norteamericano.
Al mismo tiempo, lanzábamos la oficina de Bruselas y fortalecíamos nuestro triangulo en el ámbito de Corporate Affairs, junto con Madrid y Washington.
Hicimos también la adquisición de Dattis y cumplíamos un viejo sueño de José Antonio Llorente: ser la compañía número 1 de nuestro sector en Colombia, que se dice pronto. Somos una organización allí de 180 consultores y cerca de 12 millones de dólares en revenues.
No cerrábamos ahí el semestre sino que seguíamos invirtiendo en innovación: cerca de 1,1 millones de euros generando modelos de automatización de procesos. Nos tiene que llevar a ser capaces de tener cerca de un 30% de automatización de procesos ya el año que viene, con todo lo sinérgico que eso supone para nosotros.
No dentro del primer semestre, pero muy cerca del cierre de junio anunciábamos la adquisición de Zeus, en una apuesta por la Data Visualization.
«En este segundo semestre, tenemos el reto de eficientar la compañía y recuperar los niveles de EBITDA y rentabilidad que son parte de la estrategia de LLYC».
Por tanto, mi balance del semestre es tremendamente positivo en términos de transformación y duplicar nuestra apuesta por el crecimiento. Lógicamente, lleva un tiempo la transformación, recuperar la inversión y poder agilizar nuestra compañía para recuperar un margen alto y por encima de la media del sector.
A pesar de todo eso, los ingresos han crecido un 12%. Siempre digo que cuando uno tiene los ingresos, puede manejar los gastos. En un negocio de Marketing, es fundamental el desarrollo del aumento de los ingresos.
En este segundo semestre, tenemos el reto de eficientar la compañía y recuperar los niveles de EBITDA y rentabilidad que son parte de la estrategia de LLYC.
¿Se puede decir que este es un año de transición para poner las bases del crecimiento futuro?
Nunca creo en los años de transición. Parece que en los años de transición la compañía se queda parada. Es un año de transformación.
Apuntamos a duplicar el EBITDA en el segundo semestre de este año respecto al primero. No diría que eso es un año de transición. Es un año de aceleración.
Nosotros lo visualizamos en tratar de mantener lo más cerca posible nuestras expectativas en cuanto al plan estratégico. Cambios culturales como empezar a manejar la compañía en inglés no es sencillo. Una transformación cultural en la que ya no piensas en geografías o en prácticas, sino en comunidades y en desafíos. Es un gran cambio. Poder competir en el mercado más grande del mundo, que es Estados Unidos, es otro gran cambio.
El área de Marketing proporciona ya el 40% de los ingresos pero solo el 12% del EBITDA. ¿Este margen reducido es coyuntural del primer semestre o se prevé que mejore?
Apostamos por tener mejores márgenes, pero es verdad que el área de Marketing está acostumbrada a tener menores márgenes que el negocio de Asuntos Corporativos. Si bien gracias a nuestra capacidad de automatizar procesos y de aprovechar mucho más en nuestro modelo matricial las comunidades, pensamos que podemos incrementar el margen.
También vamos a ver una transformación fuerte de la compañía desde el punto de vista del paid y del performance. Nos exige por un lado un mayor volumen de ingresos, que tenemos que separar de los ingresos operacionales, que son los interesantes. Pero también nos permite una capacidad de rebates y capturar valor en términos de comisiones mucho mayor si tienes un volumen alto. Y más después de haber sido premium partner de la mayor parte de los carriers, como Google. Esto nos permite ver con optimismo incrementar en un par de puntos el margen que tenemos en Marketing. Estamos trabajando muy duro para conseguirlo.
Los gastos de personal se han incrementado un 20% en el primer semestre por esa transformación del negocio de la que habla ¿Se va a ajustar en el segundo?
Hemos tenido que construir un equipo de Marketing, que tienen otro tipo de salarios de mercado. Además, teníamos que apostar por Estados Unidos. Y lo que se ha producido es el retraso de la ejecución de alguno de los contratos y concursos que ya habíamos ganado. Esperábamos empezar en el mes de junio o julio y la realidad es que recién estamos empezando en el mes de septiembre, en el que ya claramente hemos visto que la maquinaria se engrasa de otra manera, tanto en la recuperación del margen como en un mayor volumen de contratación, con lo que bajamos rápidamente ese incremento de los costes salariales.
Por otro lado, venimos de mercados usualmente poco flexibles desde el punto de vista laboral. Es difícil reducirse o ampliarse en términos de lo que te cuesta ajustar la estructura.
También hemos sido conservadores apostando al volumen de negocio que estamos visualizando. Es muy arriesgado sacar equipos de consultoría que puedas llegar a necesitar meses después.
Por tanto, la ejecución un poco más tarde de los contratos, la apuesta por el equipo de Marketing en Estados Unidos y mantener nuestra maquinaria de producción, es verdad que ha incrementado esos gastos de personal. Pero claramente vamos a ver como eso se ajusta en el segundo semestre del año con una organización diría que más ágil de cara a la proyección del año que viene.
Caída de la acción
La acción ha bajado desde la presentación de resultados semestrales ¿Os preocupa?
No. Siempre hemos dicho lo mismo respecto a lo que es el BME Growth. Esto sigue siendo un proyecto a largo plazo. Y seguimos teniendo muy poca liquidez.
Puedo entender la decisión de muchos accionistas minoritarios que hayan vendido sus acciones. Eso hace fluctuar tremendamente el valor. Pero lo que cuenta es el núcleo de las inversiones institucionales o la propia inversión de los socios de LLYC en la compañía.
Para nosotros el BME Growth es un mercado de financiamiento y de crecimiento. Mi mensaje es muy fácil: la compañía en los tres últimos años es tres veces más grande en ingresos, dos veces más grande en EBITDA, hemos repartido 5 millones de euros en dividendos y hemos invertido 45 millones en adquisiciones.
En el BME Growth diría que ninguna compañía reparte dividendos. Nosotros el año que viene queremos seguir repartiendo dividendos.Seguimos manteniendo un equilibrio entre ese inversor de largo plazo que tiene que ser retribuido anualmente.
Además, si te fijas en los números de LLYC, el precio de la acción no refleja nuestro desempeño. Vamos a ver qué pasa en el segundo semestre y en el cierre del ejercicio. A lo mejor alguien se lleva alguna sorpresa.
«Nosotros el año que viene queremos seguir repartiendo dividendos».
Comunicasteis al mercado que tanto usted como el presidente de la compañía han vendido recientemente un paquete de acciones. ¿Qué nos puede decir sobre ello?
Entraron dos grandes grupos familiares en nuestro accionariado. Necesitábamos más acciones. Yo en particular tengo muchas. Y en el mercado no existe la liquidez para una entrada como fue la de Asúa o la ampliación del grupo Mayoral. Esa es la explicación: el tener un núcleo duro que nos permita proyectar el crecimiento con la confianza dos family offices de esa importancia.
En esa mirada a largo plazo, nosotros necesitamos estabilidad desde el punto de vista del accionariado. Afrontamos este año la reestructuración de LLYC Partners. El que sigue controlando la compañía es LLYC Partners, que son los socios profesionales. Yo tengo una gran participación en esa parte de Partners y también la tengo en la parte indirecta.
En el futuro de la compañía necesitamos seguir equilibrando las participaciones de los socios. Yo, como uno de los accionistas más importantes, llevo invirtiendo en la compañía 29 años. En determinados momentos, los ejecutivos de la firma también necesitamos puntas de liquidez para poner en valor el proyecto que hemos desarrollado y la inversión realizada desde 1997. Independientemente de que la semana pasada he comprado acciones porque me sigue pareciendo una gran oportunidad.
Afirma que la compañía necesita seguir equilibrando las participaciones de los socios profesionales de LLYC ¿Qué quiere decir?
Una visión que siempre hemos tenido es proteger el valor de lo que han construido los socios.
En ese equilibrio de participaciones, mientras no estés en un mercado continuo que genere una liquidez de la acción, tiene que ir viendo que hay socios que se van jubilando. Ellos capitalizan el valor -es su derecho y es justo en términos de lo que han contribuido a la compañía-. Pero si tienes paquetes demasiado grandes, es imposible producir la captura de ese valor.
Por tanto, tienes que tener una estrategia que, además, dote de mayor liquidez la acción en un futuro, en la que no haya en muy pocas manos un gran número de acciones. Si no que haya en muchas manos un gran número de acciones. Esto será lo que equilibre y proteja el valor de todos los que confiamos en la compañía.
Es el mismo modelo que tuvimos que afrontar con nuestro socio fundador, José Antonio Llorente, que tenía un paquete accionarial muy grande.
¿El episodio de BAM trastoca vuestros planes en Estados Unidos? ¿Sigue siendo el mercado prioritario?
No los trastoca en absoluto. Redoblamos o triplicamos la apuesta. Reaccionamos y nos movimos muy rápido. Primero en sacar a BAM del perímetro y en comunicarlo. Es un activo ready to sell.
Hicimos la adquisición de Lambert y lo integramos rápidamente con el negocio de LLYC. Hemos nombrado un nuevo CEO en Estados Unidos y un executive chairman.
El negocio en Estados Unidos ha crecido un 354%. Estados Unidos es nuestra principal prioridad. Será nuestra principal geografía y será nuestra principal apuesta de crecimiento.
«Estados Unidos es nuestra principal prioridad. Será nuestra principal geografía y será nuestra principal apuesta de crecimiento».
El nivel de deuda ha crecido este año tras todas las adquisiciones que antes mencionaba ¿Estáis cómodos con los ratios de deuda?
Hay que aclarar el análisis de la deuda neta y bruta, y de sus porcentajes. A cierre de 2023, la deuda neta podría ser de cero, porque teníamos 11 millones de euros de deuda bruta y 11 millones en caja. Efectivamente, con las inversiones que hemos hecho -sobre todo la de Lambert- hemos acabado el semestre con una deuda bruta de 22 millones de euros. En términos netos, sería de 12 millones porque teníamos en caja 10 millones.
Pretendemos acabar el año en torno a una deuda de 1,5 veces nuestro EBITDA. Como hemos comunicado, apuntamos a un EBITDA de 17 millones de euros en 2024 -con lo que repetiríamos la cifra del año pasado- y con un margen del 18%. Puede que ese EBITDA sea un poco mejor.
Tenemos un mandato por parte de nuestro Consejo de no sobrepasar 2 veces el EBITDA en nuestra deuda. En eso queremos ser disciplinados.
Estamos haciendo un uso eficaz de la deuda, enfocada a nuestro crecimiento. En una compañía es tan malo tener deuda cero como tener una deuda que no esté bien gestionada respecto del valor que eres capaz de generar.
Sí creo que tenemos que mejorar la convertibilidad de la caja. La caja ha sufrido en el primer semestre fruto de la transformación e inversión en Marketing para recuperarla en el segundo semestre.
¿Vais a seguir comprando empresas?
Si queremos seguir siendo ambiciosos, tenemos que seguir teniendo una estrategia de adquisiciones ambiciosa también. Siempre lo digo cuando me lo preguntan: cuando uno quiere hacer una adquisición, tiene que confluir el que quiere vender e integrarse con el que quiere comprar y capturar valor.
Los procesos de maduración en un pipeline en M&A están en torno a los 14 a 16 meses, desde que uno lo piensa hasta que pueda llegar a ser una realidad.
Soy un obsesionado del crecimiento orgánico. Es el que controlamos. Es el que decidimos y el que tiene una estrategia más adecuada. Por eso hacemos el proceso de transformación y la apuesta por Marketing Solutions.
La parte de adquisiciones, siempre que nos de innovación o ampliación de offering -el modelo Zeus-; que nos de liderazgo y volumen -modelo Dattis- o que nos de en un mercado la posibilidad de un crecimiento y una estructura de cross-selling en la que inyectas rápidamente todo el offering end to end que tiene LLYC; pues nos va a seguir interesando. Porque son integraciones de captura de valor muy rápidas. Pero esto hay que acompasarlo con un crecimiento que te permita también dirigir y entender que las que has adquirido empiezan a tener una integración adecuada.
Hay que tener la virtud del equilibrio. Pero no podemos renunciar al crecimiento inorgánico y vamos a seguir viendo oportunidades.
«Soy un obsesionado del crecimiento orgánico. Es el que controlamos. Es el que decidimos y el que tiene una estrategia más adecuada».
Los socios de LLYC os reunisteis la semana pasada en Valencia ¿Qué mensaje les transmitió?
Dimos muchos mensajes y no solo está el que da el CEO de la compañía. Seguimos trabajando en lo que José Antonio Llorente siempre defendía: el consenso de los socios profesionales.
Trabajamos y analizamos cómo iba nuestro proceso de transformación. Empezamos también a visualizar el nuevo Plan Estratégico. Culmina en el 2025 y hay que empezar a trabajar en el que se inicia en el 2026. Es muy importante sentar las bases de las próximas metas.
Otro eje en el que hemos trabajado es cómo potenciar la rentabilidad de la compañía. Tras un primer semestre de una gran inversión, tenemos el reto de volver a alcanzar los márgenes por encima del 20%. Y analizamos cómo iban los procesos de integración y cómo inyectábamos el offering de Zeus en Data Visualization en las tres grandes geografías: Europa, Américas Latina y Estados Unidos.
Siempre es además un buen momento de reconectar, de convivencia y de energía.
Menciona ese Plan de Negocio a partir de 2026 ¿Algunas líneas que pueda compartir sobre la estrategia de crecimiento a partir de ese año?
Va a ser el Plan de la consolidación. Sacarle el máximo partido a la apuesta que hemos hecho por la integración de la oferta, a Marketing Solutions, a toda la parte de performance y al mercado americano.
Tiene que ser igual de ambicioso en el crecimiento manteniendo un margen sano, que intentamos que esté siempre por encima de la industria.
Fusión entre pares
¿Vislumbra la entrada de nuevos accionistas a corto y medio plazo, como hemos visto este año con los family offices que mencionaba anteriormente?
Claramente, sí. Tener accionistas de esa referencia y de esa potencia fortalece muchísimo el proyecto. Lo bueno es que en LLYC seguimos teniendo muchos instrumentos encima de la mesa para potenciar el crecimiento: entrada de accionistas potentes, una ampliación de capital, una integración o fusión de pares, irnos a otros índices u otros mercados de capitalización bursátil… Lo bueno es tener múltiples herramientas para poder decidir cuál es la que nos puede generar más valor.
Hemos firmado un crédito sindicado de 47 millones de euros. Tener la confianza de los bancos en nuestro proyecto para acceder a ese tipo de crédito también demuestra nuestra capacidad de poder tomar diferentes herramientas para desarrollar el crecimiento. Además, de ese crédito no hemos ejecutado una gran parte. Por tanto, seguimos teniendo nuestra capacidad de caja y de crédito para el siguiente paso de crecimiento. Necesitamos primero agotar esa vía para poder pensar cuál es el siguiente instrumento.
¿Contempla una fusión entre pares?
Puede ser, por qué no. Mientras esto proteja el valor de los socios, de nuestros accionistas, cree mayores oportunidades profesionales para nuestra gente; tiene que ser una posibilidad que nosotros podemos evaluar.
Pares a LLYC en España no hay muchos…
No tiene por qué ser en España.
Si uno lo ve a nivel internacional, venimos en dos años de una fortísima consolidación. WPP ha fusionado Hill & Knowlton, Burson Cohn & Wolfe, JeffreyGroup, Ideal… en una compañía que ahora es Burson. Fíjese que fusiones hay entre pares dentro de un mismo grupo. Publicis ya lo hizo hace mucho tiempo y en este camino arranca Omnicom o IPG.
Esto nosotros lo tenemos que observar, porque en esa consolidación nuestros competidores tienen otro tamaño y capacidad. Creo que es nuestra responsabilidad estratégica el evaluar todas las potenciales opciones. Pero siempre bajo un objetivo: la creación de valor para nuestros stakeholders principales.
