Durante años, una parte significativa de la profesión de la comunicación corporativa ha convertido el acceso al comité de dirección en su gran aspiración. El Santo Grial. La meta que, una vez alcanzada, lo cambia todo. Si el dircom se sienta en esa mesa, la comunicación por fin será estratégica. Si no está, será siempre táctica, subordinada, prescindible.
Esta idea ha circulado con fuerza en los últimos años, alimentada por tesis simplistas que han reducido un debate complejo a una consigna: hay que estar en el comité. Punto. Como si el asiento fuera el fin y no un medio. Como si la influencia viniera dada por la silla y no por lo que uno es capaz de aportar desde ella —o incluso sin ella—.
¿Y si lleváramos años mirando al dedo en lugar de a la luna?
Que quede claro: el comité de dirección es un espacio útil. Es el lugar donde las cosas se ponen en común, donde las distintas áreas de una compañía comparten visión y alinean prioridades. Estar ahí tiene un valor innegable. ¿Pero es imprescindible? Depende de la estructura de la empresa, de su cultura de gobierno, de su dimensión, de cómo fluye la información internamente.
Lo verdaderamente importante no es la presencia; es la influencia. Y la influencia no viene automáticamente con un asiento. Se construye. Se gana. Y responde a parámetros muy distintos a los de la mera pertenencia a un órgano de gobierno corporativo.
«Lo verdaderamente importante no es la presencia; es la influencia. Y la influencia no viene automáticamente con un asiento. Se construye. Se gana».
Si aceptamos que el verdadero objetivo es la influencia, y que la influencia se construye, entonces las preguntas relevantes cambian radicalmente. Ya no se trata de cómo consigo un asiento en el comité, sino de algo mucho más profundo: ¿cuál debería ser la verdadera función de un departamento que aspire a gestionar de forma integral la relación de una compañía con su entorno? ¿Qué papel debe desempeñar su líder y con qué perfiles debe contar? ¿Cómo se interrelaciona con el resto de la organización? ¿En qué sector opera la empresa, cuál es su exposición regulatoria y mediática, su estructura accionarial, su alcance geográfico? ¿Qué stakeholders son críticos hoy y cuáles lo serán mañana? Y, quizá lo más revelador: ¿qué tipo de liderazgo necesita esta función en este momento concreto —un constructor, un consolidador o un transformador—?
Y hay una variable que a menudo se ignora y que es determinante: el momento histórico de la empresa. No es lo mismo una organización que se asoma a este mundo por primera vez —que empieza a intuir que necesita gestionar sus relaciones con los stakeholders de forma estructurada— que una empresa que ya tiene consolidada esta función y necesita dar un salto cualitativo. Cada fase requiere personas, estructuras y aproximaciones diferentes.
Lo que la profesión necesita no son recetas universales ni consignas, sino una hoja de ruta con las variables correctas. Y esa hoja de ruta, a mi juicio, pasa por completar un viaje que muchas compañías apenas han iniciado: la evolución de la dirección de comunicación hacia una función plena de corporate affairs. No se trata de un cambio de nombre, ni de una moda anglosajona (de hecho, llamémoslos asuntos corporativos). Estamos ante un cambio de alcance y de lógica operativa.
Un departamento de asuntos corporativos cumple una doble función. En primer lugar, gestiona directamente determinados grupos de interés y, con ellos, todo aquello que no aparece en la cuenta de resultados pero es imprescindible para ella: la reputación, la marca, la legitimidad social, las relaciones institucionales, la gestión regulatoria, la comunicación en sentido amplio y la gestión de los stakeholders internos. En segundo lugar, en lo que respecta al negocio, no es ajeno a él: se convierte en el consultor interno de las áreas que gestionan directamente a otros stakeholders —ventas con los clientes, recursos humanos con el talento, finanzas con los inversores—, aportando una visión global y transversal del stakeholder management que ningún otro departamento posee.
Porque eso es lo diferencial de esta función: la visión integral. Un CEO —que normalmente viene de finanzas, operaciones, producción o ventas— necesita a alguien que esté muy cerca del negocio, pero que sepa guiarle en todo lo que lo rodea y lo hace posible. El responsable de asuntos corporativos opera en ese plano: el del posicionamiento de la compañía, entendido no como la imagen que la empresa desea proyectar, sino como la percepción real que los stakeholders tienen de ella. Su misión última es alinear ambas cosas: acercar lo que la empresa es —o quiere ser— a lo que sus grupos de interés perciben que es.
Chief Corporate Officer
No es casual que organizaciones de referencia como Corporate Excellence lleven más de una década impulsando esta visión a través de su concepto del Chief Corporate Officer: un líder conector, capaz de integrar la gestión de intangibles con visión transversal y de tender puentes entre la empresa y su entorno.
Un líder que necesita un perfil poco habitual: alguien con profunda comprensión del negocio, con capacidad de interlocución al más alto nivel, con criterio estratégico y, sobre todo, con la habilidad de actuar como consultor interno creíble para el resto de la organización. No se trata de replicar un organigrama estándar, sino de configurar las capacidades —incluidas las del equipo— en función del momento y las necesidades reales de cada compañía.
«Dejemos de perseguir el asiento. Construyamos la función. La influencia vendrá sola».
Y la interrelación con el resto de la compañía es, quizá, lo que define el éxito o el fracaso de la función. Su razón de ser es la transversalidad. Un departamento de corporate affairs que opera como un silo —por muy bien que gestione la comunicación externa— habrá fracasado. No se trata de decidir, va de aportar la perspectiva del stakeholder, que muchas veces falta en las decisiones puramente de negocio.
Dejemos de perseguir el asiento. Construyamos la función. La influencia vendrá sola.
Por Gabriele Cagliani, Socio Fundador de Lead by Thought.
